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Plusieurs leaders dirigent une organisation. Il est intéressant d’identifier, de reconnaître et d'impliquer ces différents leaders pour tirer le meilleur parti de ce leadership partagé. Les leaders psychologiques ont notamment un rôle clé à jouer dans les transformations.

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Rares sont les leaders qui concentrent la totalité des « pouvoirs ».

Dans une organisation, vous avez souvent un leader fondateur, parfois appelé l’Évhémère, qui jouit d’un statut particulier. Quoi qu’il advienne par la suite, il restera « LE » fondateur. Avec sa vision et ses valeurs fondamentales [2]. Si les leaders suivants veulent réussir, voire devenir à leur tour des leaders « marquants » ou « primaux » dans l’histoire de l’organisation, il leur faudra emboiter un minimum les pas du ou des fondateurs. Bernard Arnault, François Pinault ou Xavier Niel sont leaders fondateurs et leaders opérationnels en exercice. Ce cumul souvent fascine.

Les leaders primaux marquent un tournant dans une organisation. L’Oréal a été fondée par Eugène Schueller mais c’est François Dalle qui a transformé cette PME en leader mondial des cosmétiques. François Dalle est un leader « primal » du groupe L’Oréal, encore aujourd’hui. Lindsay Owen Jones après lui en est sans doute un autre. Jean-Paul Agon (Président) et Nicolas Hieronimus (Directeur Général) réussissent parce qu’ils s’inscrivent dans cette lignée tout en conduisant des transformations importantes qui font le succès renouvelé du Groupe.

Même quand une personne est leader fondateur (ou primal) et leader opérationnel en exercice, il doit partager un peu de ce leadership opérationnel, en général incarné par 3 types de leaders assez différents :

  1. Le leader responsable : la personne « nommée », qui a le titre, les honneurs, qui est sur le devant de la scène ; en fonction des contextes, il peut être Président du conseil d’administration, président de club, patron d’un journal ou directeur général de CHU…
  2. Le leader effectif : la personne qui est à la manœuvre au quotidien ; en fonction des contextes, il peut être directeur général exécutif, entraineur sélectionneur, directeur de la rédaction ou médecin à la tête d’un pôle de recherche…
  3. Le leader psychologique : toute personne dans l’organisation ayant une influence personnelle sur les membres du collectif ; par exemple une personne « historique » dans l’organisation, un leader syndical, un capitaine sur le terrain d’une équipe de sport collectif, un expert reconnu auquel le collectif se réfère…

Pour bien comprendre, prenons quelques exemples d’organisations du point de vue de leurs membres : salariés, joueurs, etc.

Un salarié de la caisse d’épargne d’Auvergne et du Limousin a un leader effectif en la personne du président du directoire, un leader responsable en la personne de la présidente du Conseil d’Orientation et de Surveillance (COS), qui contrôle la gestion assurée par le Directoire. Ce salarié peut avoir comme leader psychologique l’un des deux leaders décrits ou une autre personne de l’organisation vers laquelle il se tourne volontiers pour prendre conseil.

Un joueur de l’équipe de France de football au Mondial 2006 avait comme leader effectif le sélectionneur Raymond Domenech, comme leader responsable le président de la Fédération Française de Football (FFF) Jean-Pierre Escalettes, et comme leader psychologique Zinédine Zidane, connu pour avoir réuni l’équipe après un premier tour laborieux (La France avait fini en deuxième position derrière la Suisse en ayant gagné un seul match contre le Togo) et lui avoir demandé de suivre dorénavant ses instructions… qui ont emmené l’équipe jusqu’en finale.

Une éducatrice de la Fondation des Apprentis d’Auteuil peut avoir comme leader effectif son directeur d’établissement, comme leader responsable un membre du Comité de Direction Générale en charge des opérations (donc en charge de superviser son directeur) ou en charge des ressources humaines (donc d’elle de façon transversale). Elle peut aussi avoir comme leader psychologique la doyenne des éducatrices de son établissement, auprès de laquelle elle va régulièrement chercher des conseils et du soutien.

De même dans les organisations syndicales, aux yeux d’un militant le « patron de la confédération » (« la centrale »), n’est « que » le patron du siège, le leader responsable, celui qu’on interview dans les médias. Son vrai « chef » est le secrétaire général de sa « fédération » et nous avons vu plus d’une fois les ordres de la centrale être mollement suivis ou carrément contredits par les fédérations professionnelles.

Dans le monde des franchisés (Intermarché, Krys, etc.), « le siège » exerce un leadership responsable, il est force de proposition non décisionnaire sur bien des sujets. Les « vrais patrons », ce sont les franchisés, les leaders effectifs dans leur franchise respective.

Revenons à l’exemple de Xavier Niel. Nul doute que chez Illiad, même s’il n’est pas le seul à diriger, il est le leader responsable ET effectif du Groupe. Il incarne Free, jusque dans le ton de la communication et des vœux provocateurs pour l’année 2022. En même temps, Xavier Niel n’est sans doute pas le leader psychologique d’un certain nombre de salariés tout simplement parce tout collectif est libre de choisir son leader psychologique. Souvent ce choix se fait assez « naturellement » et souvent « inconsciemment ».

Dans une acception plus générale, beaucoup d’influenceurs sur les réseaux sociaux sont des leaders psychologiques pour leurs communautés de « followers ».

Les leaders psychologiques sont clés dans les transformations menées par les organisations

Pourquoi insistons-nous sur ces leaders psychologiques, parfois difficiles à détecter dans les organisations ou sur les réseaux ? Tout simplement parce qu’ils sont clés dans le cadre des transformations menées par les organisations. Impliqués, ces leaders psychologiques favorisent le changement. Ignorés, ils le freinent, voire le bloquent.

C’est pourquoi il vaut mieux partir du principe que le leadership est partagé, passer un peu de temps à identifier les différents leaders d’une organisation afin de les reconnaître, les écouter et les impliquer.

Trouver votre leadership

Pour en finir avec les idées reçues sur le leadership, aucun leader n’est une « huile » parce qu’il sait prendre, seul, des décisions rapides, fracassantes et lumineuses ; un leader est respecté quand il prend une décision éclairée par un collectif qui a pu s’exprimer pleinement, via un processus remontant ou une gouvernance bien pensés.

Décider, c'est notre rôle. Une organisation où les décisions peuvent être rapides et de haute qualité se structure. Décider s'apprend, s'affine. Appréhender la complexité, accepter une prise de risque et de ne pas toujours maîtriser le temps, comprendre l'influence des biais cognitifs et des émotions, être responsable et accepter les conséquence de ses choix sont autant d'éléments clés qui peuvent être accompagnés en coaching intégratif. Il permet de disposer d'un effet miroir, de feedbacks trop rares à haut niveau, de comprendre où se situent ses points forts et comment les utiliser au mieux au sein d'une organisation robuste, de lever des freins, d'apprendre de nouvelles techniques. "Moi en mieux" pourrait être l'objectif quotidien du leader, car son impact sur l'entreprise et la société sont majeurs.

Heureusement que les leaders ne sont pas tous des meneurs dominants, sinon nous irions tout droit à l’affrontement et à la destruction de valeur, ce qui se constate malheureusement de façon radicale dans certains Conseils d'Administration… Si un leader a manifestement du charisme, considérons simplement qu’il existe plusieurs façons d’avoir du charisme, avec une palette nuancée de manifestations, d'autant plus convaincantes qu'elles sont authentiques, alignées avec sa personnalité profonde. Moins d'énergie pour lutter contre ce que l'on est vraiment, c'est plus d'énergie pour l'action et pour fédérer une équipe, une entreprise, tout un mouvement.

Vive la complémentarité des leaders et bienvenue au leadership partagé !

[1] Pour nous guider dans notre description du leadership partagé, nous nous inspirés du chapitre 7 « L’autorité du groupe » de Structure et Dynamique des organisations et des groupes d’Eric Berne (Les Editions d’Analyse transactionnelle), ouvrage de référence de la « Théorie Organisationnelle de Berne », parfois appelée « Le système helvétique ».

[2] Voir le concept de "source"

Charisme, vision, adhésion, confiance sont les ingrédients les plus communément admis du leadership. Pour autant, « le » leader n’existe pas. Dans les organisations, plusieurs leaders et formes de leadership coexistent. Ils se complètent pour répondre aux enjeux complexes de notre époque. Tant bien même parlerions-nous de leadership au singulier que celui-ci serait forcément un minimum partagé entre plusieurs personnes. Une vision du leadership par le collectif Mainpaces.

« Pour être leader, il faut en imposer ». « ça se voit tout de suite, cette femme est un leader ». « C’est clair, cet homme ne sera jamais un meneur ». Nous avons tous entendu ou prononcé l’une de ces phrases, en y adhérant ou sans y croire vraiment. Construites ou répétées, elles véhiculent l’idée qu’il y aurait une seule forme de leadership, comme il y aurait un seul type d’intelligence, un unique mécanisme cérébral ou une seule variété de chocolat.

Dans un monde aux réalités complexes où il convient de prendre des décisions en fonction d’un nombre important de paramètres, idéalement les collectifs dirigeants laissent des leaders complémentaires s’exprimer. Dans ces collectifs, chaque dirigeant a conscience de son rôle et du leadership qu’il exercice naturellement.

Différents types de leaders[1]

Nous explorons ici différents types de leaders sans prétendre à l’exhaustivité. Par convention, dans nos propos, « le » leader peut être aussi bien un homme, une femme ou toute personne appartenant à l’une des communautés LGBTQ+. Dès lors que nous nous aventurons dans les différentes sortes de leaderships, nous partons du postulat que tout leader peut « cocher plusieurs cases ».

Le leader visionnaire

crée des entreprises avec l’ambition d’avoir un impact significatif dans son secteur d’activité, fait de la politique à un niveau plutôt national, lance des mouvements d’intérêt général, fédère des armées. Sa mission sur Terre est d’embarquer les équipes, les masses, les troupes autour d’une promesse d’avenir qui rassemble, fédère, motive.

Exemples connus : Elon Musk, Martin Luther King, Angela Davis.

Dans la vie de tous les jours, il peut être entrepreneur, chef de parti, membre d’un bureau d’association. 

Le leader du bien-être

met tout en œuvre afin que les personnes, les groupes, les équipes aillent bien, ou mieux. Sa mission sur Terre est de prendre soin de ses semblables. Jusqu’à se battre contre ceux qui nuisent gravement à leur santé. C’est un leader de la relation.

Exemples célèbres : le père Daniel Brottier, Erin Brockovich, Irène Frachon. Dans la vie de tous les jours, il peut être chef de brigade en cuisine, DRH, avocat, Chief Hapiness Officer (CHO) ou un dirigeant soucieux de prendre soin de ses équipes exposées (pompiers, éducateurs, soignants, etc.). 

Le leader organisateur

prend la main sur les approvisionnements, la logistique, il dirige la mise en œuvre, coordonne les plannings. C’est un artiste de la gestion de projet. Sa mission sur Terre est d’aller au bout d’un projet qu’on lui a confié. C’est un leader du processus.

Exemples célèbres : Pierre-Paul Riquet (commanditaire : Colbert), le baron Haussmann (commanditaire : Napoléon III), Jean-Moulin (commanditaire : le général de Gaulle), Mère Térésa (commanditaire : Dieu).

Dans la vie de tous les jours, il peut diriger un hôtel, un restaurant, un Ehpad, être responsable des achats ou Chief Operating Officer (COO).

Le leader chercheur

explore, tâtonne, expérimente. Sa mission sur Terre est de tout mettre en œuvre pour « trouver ».

Exemples connus : Bernard Palissy, Marie Curie, Katherine Johnson.

Dans la vie de tous les jours, il peut être mécanicien, professeur chercheur, chief research officer (CRO), ou expert informatique à la recherche d’un nouvel algorithme.

Le leader artistique

obéit à un ordre supérieur qu’est la création. Sa mission sur Terre est de fédérer des sommités solitaires, toutes à la pointe de leur domaine, cultivant isolément l’excellence. C’est un chef d’orchestre de talents singuliers.

Exemples connus : Molière, Coco Chanel, William Christie. Dans la vie de tous les jours, il peut être réalisateur, directeur d’agence de communication événementielle, directeur artistique, chief creative officer (CCO), concepteur e-learning ou lead game designer pour les jeux vidéo.

Le leader inspirateur

fait de la veille, il est à l’affut des nouvelles tendances, il émet des idées pour l’avenir. Sa mission sur Terre est d’émettre des recommandations et de les faire connaître au plus grand nombre, entre autres via des écrits ou des conférences.

Exemples connus : Machiavel, Hannah Arendt, Jean-Marc Jancovici.

Dans la vie de tous les jours, il peut diriger un think tank, une organisation publique, une instance consultative ou être un influenceur sur les réseaux sociaux.

Le leader moral

est un repère éthique, spirituel. Sa mission sur Terre est de guider, éclairer, remettre les membres de sa communauté dans le droit chemin. Parfois sauver les siens.

Exemples connus : Moïse, Nelson Mandela, le Dalaï-Lama.

Dans la vie de tous les jours, il peut être religieux, membre d’une instance dirigeante d’une autorité de régulation (Arcom, AMF, etc.), directeur juridique, chief compliance officer (CCO) ou un mentor inspirant pour une communauté.

Le leader du consensus

est soucieux de l’harmonie, il cherche en permanence à limiter les conflits. Son motto personnel pourrait être « pas de vagues ». Sa mission sur Terre est de maintenir la paix. Parfois de se battre pour la ramener. C’est un leader politique, non au sens « politicien » du terme mais au sens « qui ménage les équilibres entre les parties prenantes ».

Exemples célèbres : Louis XI, Catherine de Médicis, Mahatma Gandhi, Simone Veil.

Dans la vie de tous les jours, il peut être diplomate, directeur d’établissement public, serviteur de l’Etat, négociateur, lobbyiste ou Chief Procurement Officer (CPO).

Leaders complémentaires

Le leader inspirateur est heureux si un leader visionnaire reprend ses idées à son compte. Le leader visionnaire a besoin d’un leader organisateur pour mettre en œuvre ou d’un leader du consensus pour avancer en eaux troubles, grises ou agitées. Que dire d’une organisation sans garde-fou ou contre-pouvoir internes ou externes à l’organisation ? D’où la nécessité de leaders moraux. Et que serait le monde (ou le groupe Hermès) sans les leaders artistiques : un amoncèlement de laideur ou une entreprise du luxe sans nouvelles collections ? Et que deviendraient les organisations innovantes sans leaders chercheurs, dans une cellule R&D par exemple ? La crise Covid nous a rappelé l’importance de la R&D pour mettre au point un vaccin rapidement… Les organisations performantes sont bien souvent celles qui laissent s’exprimer différents leaders complémentaires, tous nécessaires à la bonne marche de l’entreprise.

A la tête des belles aventures entrepreneuriales, nous trouvons souvent des duos de fondateurs entrepreneurs avec, en général, un fondateur sur la vision et un autre sur la mise en œuvre. Les exemples pullulent : Paul Dubrule et Gérard Pélisson (Accor), Azoulay et Berda (Groupe AB, devenu Mediawan), Kevin Systrom et Mike Krieger (Instagram), Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne (Apple).

Même quand la postérité ne retient qu’un seul nom, c’est souvent parce qu’on a oublié les autres ou que, justement, d’autres leaders ont travaillé dans l’ombre. Est-ce que Bill ou Jacques seraient devenus Présidents d’une nation sans Hillary ou Bernadette, et tous les autres qui ont œuvré dans l’ombre pour arriver au poste suprême ? Qui se souvient de Buzz Aldrin, le deuxième homme à avoir marché sur la Lune après Neil Armstrong ? Est-ce que Bernard Arnault, François Pinault sont vraiment les seuls leaders de LVMH ou Kering ?

Les contre-exemples sont légion. Le collectif dirigeant qui a décidé de lancer la navette Challenger le 28 janvier 1986 l’a reconnu ensuite : les dirigeants de la NASA, plutôt leaders visionnaires, n’ont pas suffisamment tenu compte des avertissements des ingénieurs, chercheurs et organisateurs, sur les dangers de lancer la navette un jour de grand froid.

La navette spatiale Challenger a explosé 73 secondes après son décollage, causé la mort des 7 astronautes et provoqué une interruption de 32 mois dans le programme spatial nord-américain. Mais ces prédominances d’un certain type de leadership au détriment des autres ont la vie dure… Après l’explosion de la navette Columbia le 1er février 2003, la commission d’enquête a conclu que la NASA n’était pas parvenue à tirer toutes les leçons du drame de Challenger… Avec pour conséquences 7 nouveaux astronautes tués, des milliards de dollars partis en fumée, deux nouvelles années d’arrêt du programme spatial de la première puissance mondiale…

Combien de projets échouent ou sont sévèrement retardés parce que certains leaders ne sont pas associés ou écoutés ?

Dans les organisations, plusieurs leaders complémentaires sont ainsi souvent à l’œuvre, formant un leadership partagé.

[1] Pour nous guider dans nos descriptions des leaderships complémentaires, nous nous sommes librement inspirés des types psychologiques de Carl Gustav Jung, modélisés par la fille et la mère Isabel B. Myers et Katherine C. Briggs dans le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) et sur notre expérience des équipes dirigeantes et des organisations.

Samedi 29 janvier 2022 s’est déroulé à Nice le colloque de l’OMCNC* sur la conscience, intitulé “La conscience dans tous ses états”.  Médecins, scientifiques, philosophes, experts, ont partagé ce qu’était la conscience dans leur discipline, ou ce qui permettait de s’en approcher. Ces éléments de pédagogie et de réflexion nous aident à comprendre comment, en tant que dirigeant, nous pouvons développer notre niveau de conscience, celui de notre entreprise, sur quoi cela repose et à quoi cela sert individuellement et collectivement.

L’écoute de ces interventions passionnantes, et dont la lecture mérite d’être approfondie, nous amène à plusieurs conclusions :

Notre responsabilité en tant que dirigeants est de guider le développement de nos entreprises, en ayant conscience de l’impact sur le monde de leurs activités, de leurs produits, de leurs services. Il est ainsi extrêmement utile de comprendre les ressorts de la conscience, et rassurant de savoir qu’elle peut se développer à tous les niveaux individuels et collectifs. Cela engage nos êtres entiers, en tant que corps biologiques et personnes pensantes, dans une interaction permanente. Le développement de notre conscience porte en lui-même des solutions aux enjeux de l’époque.

Bonne lecture !

Cet article peut-être complété de la lecture de l'article "Muscler sa conscience, est-ce possible ? " Publié dans la newsletter Leading #18 en novembre 2023. Il détaille en particulier comment se développe la conscience de soi, et les 5 facettes qui constitue un soi intégré.

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Ce samedi 29 janvier 2022 s’est déroulé à Nice le colloque de l’OMCNC* sur la conscience, intitulé “La conscience dans tous ses états”.  Médecins, scientifiques, philosophes, experts, ont partagé ce qu’était la conscience dans leur discipline, ou ce qui permettait de s’en approcher.  Les notions d’anatomie de la conscience, conscience en neurosciences, états modifiés de conscience, conscience en philosophie, conscience individuelle et conscience collective ont été abordées. 

Je n’aurai pas ici la prétention de rapporter de façon exhaustive ce qui a été dit dans cette journée extrêmement riche en Recherche, en Histoire, en partage d’expériences, mais je souhaitais rapporter dans cet article des éléments de compréhension de ce qu’est la conscience, et qui nous importent particulièrement au sein de Mainpaces. 

Ces éléments de pédagogie et de réflexion nous aident à comprendre comment, en tant que dirigeant, nous pouvons développer notre niveau de conscience, celui de notre entreprise, sur quoi cela repose et à quoi cela sert individuellement et collectivement.

La conscience : approche anatomique et neuroscientifique

Anatomie de la conscience

Nous avons été accueillis par Pr Patrick Baqué, Doyen de la Faculté de Médecine de Nice, qui nous a exposé, au tableau noir, l’anatomie de la conscience.

La conscience est anatomiquement une interaction permanente entre les informations sensitivo-sensorielles qui remontent jusqu’au cortex, et la mémoire. Si l’un des 2 éléments est perturbé, la conscience s’en trouve donc altérée. C’est typiquement le cas lors de la maladie d'Alzheimer, où l’altération de la mémoire induit progressivement une altération de la conscience

Le niveau de conscience dépend de la rapidité avec laquelle ces informations perçues se propagent. 

Elles rencontrent 2 sortes de “péages” au sein du cerveau :

1. le filtre du thalamus et celui de la formation réticulée : ils déterminent la facilité des voies sensitivo-sensorielles d’atteindre le cortex. Ce filtre représente notre niveau d’éveil

2. l'action du système limbique - gyrus péri-calleux, circuit de Papez sur le thalamus et la formation réticulée. Le limbique qui représente notre niveau émotionnel, d’affectivité, influe sur la capacité du thalamus et de la formation réticulée à laisser passer les informations, et donc sur notre niveau d'éveil

A titre d’exemple, Pr Patrick Baqué explique que c’est pour cela que dans le sport les grands records ne sont battus que dans les grandes occasions, que c’est en finale des JO que les records de 100 m sont dépassés, en finale de la coupe du monde que Zidane pose ses plus beaux buts, car le niveau émotionnel est alors là à son maximum.

Conscience en neurosciences

Le Professeur Michel Bitbol, philosophe des sciences et directeur de recherche au CNRS, aux Archives Husserl, à l'École normale supérieure (Paris) introduit au cours de son intervention la théorie de l'espace de travail neuronal global - de Bernard Baas, Stanislas Dehaene, Jean-Pierre Changeux.

Cet espace, identifié dans le cortex, rassemble de grands réseaux neuronaux cohérents, dans lesquels sont coordonnés les activités neuro- électriques de réseaux locaux correspondant à plusieurs modules spécialisés.

“L’espace de travail neuronal global implique que seuls accèdent à la conscience, ceux des processus mentaux qui sont parvenus, par-delà l’activité neuro-électrique des réseaux spécifiques, à recruter un vaste réseau de neurones, dont l’activité est synchronisée à grande échelle.

Dans ce contexte, la conscience peut être représentée comme une scène de théâtre centrale, où des acteurs mentaux d’abord invisibles se rendent visibles - conscients - sous l’éclairage de projecteurs réflexifs. “

La conscience n’étant pas un flux continu, ces scènes se forment et se fragmentent, en des “moments cycliquement émergent puis évanouissant de conscience unifiée”.

En cela, elle rappelle la notion de “présent effectif” au sens de William James (fin 19è) 

Le Professeur Michel Bitbol souligne que la conscience est ce qui peut être verbalisé. Cette approche neuroscientifique explique la connexion entre aires sensorielles et aires de verbalisation, mais elle n’explique pas pourquoi cette connexion s’accompagne en plus “d’une expérience vécue synthétique”.

Pourquoi la conscience ?

Il existe un risque fondamental à considérer la conscience comme un sous-produit des phénomènes neurobiologiques.

Le fait que conscience et phénomènes mentaux semblent être un sous-produit des phénomènes neurobiologiques, est presque un acquis dans notre culture contemporaine.

Cette conception oublie le pouvoir transformateur des relations interpersonnelles, des idéaux partagés, des quêtes de sens. Elle est par ailleurs autoréalisatrice. 

Dans une conception où l’Homme serait un objet pour lui-même, l'être humain offre une moindre résistances aux tentatives d’être modelé par l’extérieur. Il devient un agent économique, un matériau améliorable qui concentre tous les désirs.

Or “lorsqu’elle prétend porter sur nous même, une vérité ne vaut pas dans l’absolu, ce n’est pas une abstraction détachée, car nous sommes le lieu même où elle est mise à l’épreuve”.

“ Sommes nous vraiment pré-déterminés par nos constitutions biologiques - ou sommes-nous des êtres capables de s’engendrer eux-même par leur sens que nous donnons à notre présence au monde? ”

Ou en d’autres mots, nos projets de vie sont-ils au service de notre constitution ou vice-versa ?

Cette possibilité d’absence de rapport de causalité, d’un rapport à double face d’un seul et même processus, a été par exemple posé par Spinoza (1632-1677), avec sa substance unique dotée de deux attributs, la pensée vécue - l’étendue corporelle.

Peut-on en dire processus = cause ?

Le raccourci processus neuronaux / substrat cérébral = cause de la conscience / de l’activité mentale consciente est peu crédible.

A titre d'exemple, il est possible d’induire des altérations neurobiologiques en agissant par des moyens mentaux, de la psychothérapie, par des pratiques du yoga ou de la méditation. 

Leur empreinte neuro-anatomique se traduit par un épaississement du cortex cérébral, des conséquences biologiques et épigénétiques sur l’immunité, ou la réparation chromosomique.

On constate donc que lorsque l’on pose un entraînement mental, il s’ensuit une série d’effets neuro-biologiques.

Ainsi les processus mentaux pourraient être la cause de processus cérébraux.

Il y a donc réversibilité et réciprocité du raisonnement. L’idée d’une causalité unidirectionnelle allant d’une base neurobiologique alléguée à des évènements mentaux conscients est sujette à caution.

Gérard Fromanger - Exposition 2016 au Centre Pompidou

La conscience sur un plan philosophique

Sur le plan philosophique, le Pr Michel Bitbol aborde le concept d’émergence.

“Une propriété de niveau supérieur émerge d’un niveau inférieur quand elle est conditionnée par le niveau inférieur sans pour autant être déduite de lui”

Le concept d’émergence présente un aspect positif et d’un aspect négatif :

Les processus d’émergence sont donc découplés de leur base supposée, et obéissent à des lois propres, celles de l’émergence.

Que la conscience émerge d’un fonctionnement complexe des réseaux neuronaux, induit que les activités mentales ont une forme d’autonomie par rapport aux processus cérébraux particuliers. Elles fonctionnent en termes de raison et non de cause, d’intention et non de mécanismes.

Cela incite à penser nos cerveaux comme les partenaires biologiques de l’activité mentale, et non comme leurs déterminants biologiques. Ce sont des bornes physiologiques, et parfois pathologiques, qui peuvent être repoussées par des entraînements mentaux appropriés.

La neuroplasticité est la “possibilité qu’a une activité mentale de modeler son propre support cérébral, selon ses propres lois, qui sont aussi ses propres fins”.

Le Pr Bitbol conclut sur le caractère hautement auto-référentiel du problème de la conscience.

“La conscience est l’oeil du cyclone de nos vies”

Pr. Michel Bitbol

Chaque chose que nous pensons sur la conscience, nous transforme nous-même, rétroagit sur nos processus biologiques, notre cerveau.

Il pose sa croyance au libre arbitre. Croire que nous sommes libres nous invite à choisir en toute confiance. Croire que nous sommes déterminés nous déresponsabilise. “Tout être qui ne peut agir que sous l’idée de liberté est par cela même, d’un point de vue pratique, réellement libre” - Kant (1724-1804)

Entre ce que l’on pense être et ce que l’on est le lien est profond.

"Ce que nous pensons être rétroagit sur ce que nous sommes."

Pr. Michel Bitbol

L’activité mentale des être humains peut donc s’orienter à travers la culture et l’éducation, les cerveaux et les gènes fixant seulement les bornes biologiques. Il est possible d’agir pour ouvrir un meilleur avenir aux êtres humains par des moyens éducatifs, en tenant compte :

Il cite ainsi Viktor Frankl (1905 - 1997) qui pose la donation de sens comme notre unique protection contre des situations traumatisantes ; le manque de sens, le vide existentiel étant l’une des raisons des états névrotiques.

Le retour du sens pourrait aider à réparer les cicatrices biologiques qui entravent notre créativité face aux défis de notre époque.

Le Pr Bitbol conclut sur le fait que le choc d’un idéal recouvert ou d’un idéal retrouvé peut changer le sens de nos vies. C’est ce qu’il appelle le choc de sens.

Conclusions


L’écoute de ces interventions passionnantes, et dont la lecture mérite d’être approfondie, nous amène à plusieurs conclusions :

Notre responsabilité en tant que dirigeants est de guider le développement de nos entreprises, en ayant conscience de l’impact sur le monde de leurs activités, de leurs produits, de leurs services. Il est ainsi extrêmement utile de comprendre les ressorts de la conscience, et rassurant de savoir qu’elle peut se développer à tous les niveaux individuels et collectifs. Cela engage nos êtres entiers, en tant que corps biologiques et personnes pensantes, dans une interaction permanente. Le développement de notre conscience porte en lui-même des solutions aux enjeux de l’époque.

Thérèse Lemarchand

CEO Mainpaces

👉 Pour aller plus loin : Lire l'article "Muscler sa conscience, est-ce possible ? " Publié dans la newsletter Leading #18 en novembre 2023. Il détaille en particulier comment se développe la conscience de soi, et les 5 facettes qui constitue un soi intégré.

*Observatoire des Médecines Complémentaires et Non Conventionnelles

Créé en janvier 2015 à Nice sous l’égide du Professeur Patrick Baqué, Doyen de la Faculté de Médecine de Nice, et du Dr Marie Juston-Baqué, l’Observatoire des Médecines Complémentaires et Non Conventionnelle (OMCNC) est une association à but non lucratif (loi de 1901) issue de la Faculté de Médecine. L’OMCNC vise à étudier scientifiquement ces pratiques thérapeutiques, valider ou non l’intérêt des thérapies non conventionnelles,  et constituer un réseau de praticiens compétents sur ces différentes méthodes, avec un cadre éthique associé.

L’échauffement constitue une phase importante de préparation au mouvement et à l’exercice physique. Il comporte différents aspects physiologiques, psychologiques, et techniques.

Les deux rôles physiologiques clés de l'échauffement sont la prévention des blessures et la préparation à la performance.

Et comme l'échauffement a tout simplement un rôle de préparation globale du corps à l'action, il peut être mis en oeuvre quotidiennement, de façon adaptée à votre journée, pour réveiller l'ensemble de la tête et du corps.

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A quoi sert un échauffement ?

L'échauffement a pour rôle d’élever la température du corps , à deux niveaux, musculaire puis corporel.

En effet, en période de repos, les muscles et les tendons sont à la température de 36-37 °.

Or les muscles et les tendons ont un rendement maximum à la température de 39°, de même pour le système nerveux, qui a un fonctionnement optimum entre 38° et 39°. 

L'objectif premier sera donc d'augmenter la température musculaire de 3 degrés environ, pour dans un second temps augmenter la température centrale (ou corporelle).

Qu'est ce que cela induit concrètement :

  1. D’un point de vue musculaire :

Cette montée en température amène une baisse de la viscosité des muscles, une contraction musculaire plus rapide, une augmentation de 80% de la souplesse musculaire, une augmentation du débit d'oxygène sanguin, et des réactions plus rapides aux impulsions électriques (augmentation de la conduction nerveuse), une augmentation de l'élasticité des tendons.

  1. D’un point de vue nerveux

Le système nerveux regroupe l’ensemble des circuits de commande, de contrôle et de coordination de l'action du corps, il est donc très important qu’il soit parfaitement fonctionnel. 

Une augmentation de 2°C de la température centrale entraînera une amélioration de la coordination et la précision des mouvements, et permettra de prévenir les blessures.

L'échauffement pourra ainsi avoir des effets psychologiques positifs, comme une attention plus élevée, une confiance ou encore une motivation supérieures.

  1. D’un point de vue articulaire

Au cours de l’effort, les cartilages des articulations s'adapteront progressivement en s'imbibant de liquide intra-articulaire et en gonflant de 10% (“lubrification” des articulations).

Il faut donc s’échauffer pour

1) augmenter en profondeur la plasticité des masses musculaires qui vont travailler intensément, irriguer les muscles et leur apporter un maximum d'oxygène et de sucres.

2) retrouver les meilleurs gestes techniques.

3) protéger ses articulations.

 Une personne échauffée à 38°- 39° peut fournir un travail mécanique plus important, avec moins de fatigue (meilleur rendement), moins de traumatisme musculaire et articulaire et avec une précision supérieure qu’un sujet non échauffé.

Adapter son échauffement à soi, et à son activité

L’échauffement doit être le plus possible adapté à la personne et l’activité qui va lui succéder.

Les paramètres individuels essentiels sont les suivants :

L’échauffement devra aussi être adapté aux conditions climatiques :

Plus il fait froid, plus l'échauffement sera prolongé. Il sera important également de couvrir les muscles qui vont beaucoup travailler, et de les garder au chaud pendant l’effort, protégés du vent ou de la pluie, sinon la chaleur fabriquée se dispersera et le travail de l’échauffement sera rendu inutile.

Et enfin au type d’effort à fournir :

Pour un effort bref qui demandera 100% des capacités musculaires et des automatismes parfaitement au point, il faudra être parfaitement échauffé, soit au minimum 15’ d'échauffement.

Pour un effort peu intense, mais prolongé (ex footing) un petit échauffement de 5’ pourra suffire.

Pour un effort variable tantôt intense, tantôt moins, demandant de la précision, de la vitesse et de la résistance, il faudra au minimum 15’ d'échauffement avant d'être réellement efficace.

La durée de l’échauffement peut ainsi varier de 5 mn à 45 min suivant l’intensité de l’effort à fournir et votre condition physique du moment. Plus l’effort à fournir est violent et plus vous êtes entraînés (c'est-à- dire capable de fournir beaucoup de puissance, de force, de vitesse, de précision.), plus l’échauffement doit être complet.

Plan d'un échauffement réussi

Classiquement, l'échauffement se divise en deux parties qui sont :

L’échauffement général distingue 4 objectifs :

  1. L’activation du système cardio-pulmonaire
  2. La mobilisation articulaire
  3. Les étirements
  4. Le renforcement musculaire

1. L’activation du système cardio-pulmonaire

L’objectif est la mise en train progressive du système cardiaque et respiratoire, pour une augmentation du débit sanguin visant à améliorer l’apport d’oxygène  aux muscles, nécessaire à la contraction musculaire. 

Ex de moyen : un petit footing de 3’ à 5’ sous la forme d’une course lente et sans arrêt, cette course pouvant augmenter en intensité sur la fin (accélérations) ou varier les modes de déplacement (pas brésiliens, chassés, cloche-pied...)

2. La mobilisation articulaire

L’objectif est de mobiliser les différentes articulations cervicales, épaules, coudes, poignets, doigts, rachis, hanches, genoux, chevilles, orteils.

Ex de moyens : exercices adaptés cf tableau ci-dessous, tranquillement et sans forcer, en respectant un ordre pour ne rien oublier (du haut vers le bas ou inversement), effectuant plusieurs fois les exercices en travaillant par séries sur chaque articulation (ex : 3x10).

3. Les étirements musculaires

L’objectif est là d’étirer les fibres musculaires.

Ex de moyens : Exercices spécifiques pour chaque muscle ou groupe musculaire (voir tableau). Là encore des consignes sont à respecter. Ces étirements doivent être faits sans temps de ressort ni mouvements brusques. Tenir la position 15 secondes, favoriser  3 répétitions par étirement. L’étirement doit être un peu douloureux pour être efficace, et accompagné du souffle.

4. Le renforcement musculaire

L’échauffement général pourra être complété d’un renforcement musculaire de type abdominal, gainage, … afin de renforcer les muscles assurant une bonne tonicité pendant l’activité.

L'échauffement spécifique :

Cette partie de l’échauffement inclut une mobilisation articulaire spécifique à l’activité et des gestes propres à la discipline sportive pratiquée. Elle est souvent l’occasion de pratiquer des exercices de déplacements plus ou moins complexes sous forme répétitive, avec un souci d’efficacité maximale.

A partir de ces éléments, vous pouvez donc choisir et adapter les gestes essentiels que vous souhaitez inclure à votre échauffement, selon l’activité que vous souhaitez développer. Pour les pratiquants de yoga, une série d'exercices de respiration et de salutations au soleil pourront constituer un très bon échauffement. Vous l'aurez noté, en facilitant les mouvements et en réveillant le système nerveux, l'échauffement sert également tout simplement à se mettre en mouvement. A intégrer à votre routine matinale ?

Bonne pratique !

Le coaching professionnel, ou coaching exécutif, représente une forme d'accompagnement personnalisé destiné à optimiser les performances des dirigeants et des cadres. Mainpaces reconnaît l'importance de cette pratique pour le développement des compétences de leadership. Cet article explore la nature et les bénéfices du coaching professionnel.

Définition et objectifs du coaching exécutif

Le coaching professionnel est une méthode d'accompagnement focalisée sur le développement des compétences et des performances des individus dans un cadre professionnel. Dans un monde en transformation accélérée, où les compétences clés ne cessent d’évoluer, le coaching en entreprise est devenu un outil essentiel pour accompagner les transformations individuelles et collectives au sein des organisations1. 

Il s’agit d'aider les cadres et dirigeants à développer les capacités que l’on a en soi, ses potentialités, de savoir les déployer dans un mode adaptatif qui facilite le progrès sur tous les champs qui les concernent : compétences managériales, communication, vision stratégique, capacité à gérer les changements et les défis du milieu professionnel, alignement avec ses valeurs … et l’essentiel équilibre pro-perso source de développement durable, pour soi, et ses équipes.

Approche et méthodologie

Le coaching exécutif se distingue par une approche personnalisée, adaptée aux besoins spécifiques de chaque client. Il peut s'agir d'identifier et de surmonter des obstacles personnels ou professionnels, de développer des stratégies de leadership efficaces, ou d'améliorer des compétences spécifiques telles que la prise de décision, la gestion du temps, ou la communication. Cette pratique implique des sessions régulières entre le coach et le client, où des objectifs clairs sont définis et des stratégies pour les atteindre sont élaborées.

Le coaching génératif

Mainpaces propose une approche unique du coaching exécutif nommée "coaching génératif", qui vise à créer un espace de développement approfondi pour les bénéficiaires, leur permettant de générer de nouvelles perspectives, idées, et solutions. Le coaching génératif se concentre sur la capacité à développer son alignement et sa conscience, dans une approche corps-mental inspirée de l’accompagnement des sportifs de haut niveau, et s’appuyant sur les neurosciences. 

Cette approche pluridisciplinaire est une approche globale qui repose principe de l’unité : l’être humain constitue une unité fonctionnelle dynamique, dans laquelle toutes les parties sont reliées entre elles. Le coaching génératif accompagne la personne sur ses enjeux en considérant tout ce qui constitue son humanité. Nous rassemblons la personne et la fonction. Nous décloisonnons le regard et la réflexion. Nous fonctionnons dans l’intégrité, avec ses deux appréciations : l’intégrité structurelle et fonctionnelle du corps, et la tendance intrinsèque de l’organisme à s’autoguérir, des personnes à trouver leurs propres solutions et celui de la probité. 

En intègrant le corps, l’esprit et le cœur, sans se focaliser uniquement sur notre cerveau, à travers des approches cognitives et également des pratiques corporelles, le coaching génératif facilite la capacité à évoluer en synchronisation avec les enjeux auxquels la personne est confrontée, à changer de représentations, à créer et innover, en encourageant les leaders à explorer de nouvelles façons de penser et d'agir dans leur environnement professionnel.

coaching exécutif

Bénéfices du coaching exécutif pour les leaders et les organisations

Les bénéfices du coaching exécutif sont nombreux. Il permet aux leaders d'acquérir une meilleure connaissance de soi, de développer en continu des aptitudes clés en leadership et en gestion, et d'améliorer leur efficacité au travail. Le coaching génératif pratiqué par Mainpaces incluera :

  1. Adaptabilité et résilience : Les leaders de demain doivent faire face à un environnement en constante évolution. Le coaching génératif se concentre sur le développement de la capacité à s'adapter aux changements et à surmonter les obstacles, en favorisant la résilience face à l'incertitude.
  2. Créativité et innovation : Le coaching génératif encourage le développement de la pensée créative et innovante. Les leaders doivent être capables de trouver des solutions nouvelles et originales aux défis complexes auxquels ils sont confrontés.
  3. Intelligence émotionnelle : Les compétences émotionnelles sont cruciales pour un leadership efficace. Le coaching génératif explore et renforce la compréhension de soi, la gestion émotionnelle et la capacité à comprendre et influencer les émotions des autres.
  4. Leadership inclusif : Les leaders de demain doivent être capables de diriger des équipes diverses de manière inclusive. Le coaching génératif favorise la sensibilité aux différentes perspectives, cultures et expériences, aidant ainsi à développer un leadership adapté à un monde diversifié.
  5. Sens de la mission et valeurs : Le coaching génératif peut aider les leaders à clarifier leur mission personnelle, leurs valeurs et leur éthique. Cela contribue à forger un leadership ancré dans un but significatif, ce qui peut inspirer et motiver les équipes.
  6. Apprentissage continu : Les leaders de demain doivent être des apprenants continus, prêts à acquérir de nouvelles compétences et à s'adapter constamment. Le coaching génératif encourage une mentalité de croissance et soutient le développement continu des compétences.

Pour les organisations, investir dans le coaching exécutif génératif conduit par ruissellement à une amélioration de la performance globale, une meilleure gestion du changement, et une culture d'entreprise plus solide et plus dynamique, alignée par ses valeurs, et plus cohérente avec les enjeux de son écosystème et du vivant dans son ensemble.

Vers une évolution professionnelle avec le coaching exécutif

En résumé, le coaching professionnel, et plus spécifiquement le coaching exécutif, constitue un tremplin essentiel pour les leaders et les cadres qui souhaitent déployer leur ambition avec justesse. Les méthodes innovantes telles que le coaching génératif proposé par Mainpaces ouvrent la voie à de nouvelles perspectives dans la gestion du leadership et la performance organisationnelle.

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  1.  Huet, J.-M. (2023) Coaching en entreprise : pour un renouveau des pratiques, HBR France. Available at: https://www.hbrfrance.fr/management/coaching-en-entreprise-pour-un-renouveau-des-pratiques-60210. ↩︎