Dépassement de soi et énergie : leadership en action avec Marie Sermadiras
À 35 ans, Marie Sermadiras a déjà vécu plusieurs vies professionnelles : cofondatrice de Treatwell à 22 ans, membre du comité de direction de L’Oréal, Direction Générale du groupe Cosfibel... Derrière ce parcours impressionnant, une constante : sa capacité à saisir les opportunités et à avancer sans peur du risque.
💡 "Je prends le business comme une forme de jeu. Il y a de l’enjeu, mais on apprend en jouant."
Avec une énergie communicative et une approche intuitive du leadership, Marie partage dans cette interview les rencontres qui ont marqué son parcours, son rapport au temps et sa vision d’une entreprise portée par une mission et des valeurs fortes.
🚀 "Nos visions long terme doivent redevenir notre étoile polaire."
Un échange inspirant à découvrir sans tarder !
Les débuts entrepreneuriaux de Marie Sermadiras
Bonjour Marie, tu as 35 ans et un parcours express - de la création de start-up à 22 ans à la Direction Générale du groupe Cosfibel (+100 M$ CA), des engagements d’investisseuse à chroniqueuse sur Europe1… On peut dire que tu n’as pas perdu ton temps 🙂
Peux-tu nous parler des pivots clés qui t’ont amenée là ?
Chaque pivot clé a été une rencontre. Je pense que la première a eu lieu en terminale. J’avais deux ans d’avance, mais je n’étais pas une très bonne élève, certainement un peu trop immature. J’ai pourtant eu la chance de croiser un professeur de mathématiques qui m’a redonné confiance en moi. Il m’a fait penser que je pouvais viser haut et intégrer HEC. Il a eu raison de me pousser. Pour la première fois, je me suis projetée vers l’avenir dans quelque chose de stimulant.
À HEC, deuxième pivot avec le parcours X-HEC Entrepreneurs. J’y ai découvert la puissance des rencontres, notamment celle de Mallorie Sia qui allait devenir mon associée. Ensemble, nous avons fondé Treatwell à 22 ans, avant de la revendre à 25 ans tout en continuant à y travailler pendant 3 ans. Deux périodes radicalement différentes : une première où tout était à construire, une seconde marquée par une accélération intense.
À 28 ans, j’ai quitté Treatwell. Je voulais un poste du même niveau, mais je n’avais plus envie de créer une entreprise. C’est alors que trois personnes formidables chez L’Oréal m’ont ouvert la porte d’une opportunité incroyable : intégrer le comité de direction de la division Active cosmetics en tant que CDO ,. Une expérience qui a été un véritable tremplin pour ma carrière, tout en me poussant une fois de plus hors de ma zone de confort.
Enfin, la rencontre la plus marquante de mon parcours a été celle d’Alain Chevassus, lors de mon premier voyage à New York avec L’Oréal. Nous avons sympathisé, puis gardé contact. En 2021, il m’a proposé de lui succéder à la tête de son entreprise. Je n’ai pas hésité, et ça a sans doute été le choix le plus heureux de ma carrière.
On voit dans ce que tu exprimes que tu as une très grande capacité à saisir les opportunités qui se présentent à toi. Comment expliques tu cela ?
J’ai un rapport au temps assez particulier. J’ai vraiment envie de mordre la vie à pleine dents, de vivre intensément et de maximiser ce que je fais. Je suis donc très présente là où je suis.
Paradoxalement cela fait que je passe beaucoup de temps avec des personnes sans avoir d’agenda pour les rencontrer vraiment et laisser émerger ce qui éventuellement sortira de ces rencontres. Je suis plutôt timide de nature, je ne suis pas une femme de réseau, je n’aime pas les grands raouts. Mais je vais voir des gens et je sollicite des rencontres. Je prends le temps de parler, d’écouter, je partage ma passion du business et j’essaye de donner un coup de main quand c’est possible. Ces liens qui se construisent sans intérêt a priori créent des relations plus authentiques.
Je ne fais aucune différence entre la vie pro et la vie perso. Je ne considère pas qu’il y a deux Marie. Il y a une Marie au sein de laquelle sont complètement entremêlés le pro et le perso. Je ne fais pas semblant, je suis entière, spontanée et je crois que c’est ce que les gens apprécient.
Cette manière que tu as de rentrer dans l’inconnu démontre également une une grande confiance sous-jacente.
Je n’ai pas particulièrement confiance en moi, mais j’ai une confiance absolue en la vie. Je suis sûre qu'elle va résoudre tous les problèmes. Cela me donne une forme de distance, d’indifférence, qui fait que je n’ai pas peur de tout perdre. Je prends le business comme une forme de jeu. Bien sûr il y a de l’enjeu, mais on apprend en jouant, et je crois important de ne pas se rendre malade pour des sujets de business. Au pied du mur il y a souvent quelque chose qui nous sauve, et si ce n’est pas cette fois-là ce sera la suivante. Je crois que cette manière de penser permet d’aller de l’avant, de ne pas s’effondrer devant la difficulté, et de trouver une solution.
Mon mari, Stéphane Houdet [*champion de tennis fauteuil] est un exemple fabuleux de cette capacité à rebondir.
Il m’a beaucoup fait grandir également sur ces sujets. Il m’a ouvert un monde que je ne connaissais pas et une nouvelle manière de réfléchir.
Qu’est-ce qui nourrit ton moteur dans ces moments là ?
Mon éducation, très exigeante, m’a inculqué la valeur du travail. C’est devenu un véritable moteur pour moi, une source de plaisir, et j’en ai gardé ce besoin constant de me dépasser.
Mes plus grands moments de bonheur – en dehors de la naissance de mes enfants et des instants précieux avec mon mari – sont ceux où j’ai repoussé mes limites. On retrouve souvent cette sensation dans le sport : un bonheur particulier, mêlé de surprise et de découverte de soi. Dans la vie professionnelle, c’est exactement la même chose. Mes plus belles réussites sont celles où je ne pensais pas en être capable, mais où j’ai tenu bon. J’ai été forte. J’ai été à la hauteur. Pour moi, le bonheur passe avant tout par le dépassement de soi.
On devrait se rappeler plus souvent d’oser prendre des risques et de ne pas craindre l’échec, car c’est ce qui permet d’apprendre et de progresser.
Marie Sermadiras et le dépassement de soi
Qu’est ce que tu as eu de plus dur à dépasser ?
Lors de la création de ma première entreprise, Treatwell, nous avons connu de gros revers. À l’époque, j’étais encore un peu immature, fragile, et très sensible à tout ce qui se passait.
Un exemple marquant : un an après le lancement, les serveurs qui hébergeaient notre site ont brûlé. Nous avons tout perdu, techniquement, juste après avoir levé des fonds. Face à ce désastre, nous nous sommes demandé si nous allions tout arrêter. Nous étions effondrées. Mais on a décidé de repartir au combat, et en trois mois, nous avons tout reconstruit.
Avec le recul, je réalise que des épreuves, il y en a eu chaque année, accompagnées de leur lot de déceptions. Mais jamais rien ne m’a semblé insurmontable. Au fil du temps, l’expérience s’accumule, le cuir s’épaissit, et cela permet de prendre de la distance. La confiance acquise face aux petites difficultés permet de dépasser les plus grandes.
Tu as vécu presque toutes les formes d’entreprises dans des moments de transformation significatifs, sur quoi a reposé ton leadership ?
Je crois qu’il y a toujours une question d’adaptation mutuelle entre une équipe, un patron, et sa feuille de mission. Cela n’a rien à voir en start-up, en PME, ou dans un Grand Groupe.
Dans ma start-up c’était facile, j’avais choisi mon équipe, des gens qui avaient le même tempérament mordant que moi avec toutes leurs différences. J’étais très proche d’eux.
Chez L'Oréal c'était un autre type de management, dans un temps qui se déploie beaucoup plus longuement qu’en start-up. Mais les L’Oréaliens ont aussi une forme d'opiniâtreté qui rejoignait ma culture et ça a bien marché.
En PME ça a été plus dur. Certains ont accroché avec mon mode de fonctionnement et d’autres non. Mais j’avais une mission qui m’avait été confiée par l’actionnaire : développer la société, la protéger et accélérer sa croissance. Cela demandait de passer par une phase de transformation. Il a alors fallu accepter que les quelques experts de talents qui ne croyaient pas en ces nouvelles manières de travailler quittent le navire pour pouvoir accélérer.
Je crois que ce qui m’a permis encore une fois de fédérer mes équipes est l’énergie que je transmets mais également celle que je déploie moi-même. Certains avaient envie de cette énergie-là. Ça a pu les agacer, les bousculer, mais le projet était compris, la vision était partagée. Ceux qui ont voulu y adhérer en sont devenus partie prenante et ils avaient confiance dans le fait que j’allais les emmener avec moi.
C’est très dur de rassembler autour de soi des personnes qui ont des envies et des ambitions qui ne sont pas du tout les mêmes. Cela peut créer des divergences d’intérêt qui à la fin sont difficiles à concilier. La vie en entreprise est une aventure collective, et elle est souvent très liée à la personnalité de la personne qui la dirige.
Marie Sermadiras et le leadership
Quelle est ta vision du futur pour les entreprises ?
En France, nous devons réapprendre à aimer nos entreprises. Moi, je les adore. Je ressens une véritable responsabilité envers elles : leur mission, leur pérennité, celles et ceux qui y travaillent, leurs savoir-faire, leurs talents.
Il faut aimer nos boîtes. Et si elles ne correspondent pas à nos valeurs, nous avons la liberté d’en partir et d’en trouver une autre qui nous ressemble davantage. C’est une immense chance d’avoir ce choix.
Par ailleurs, le monde est devenu très chaotique. Dans ce contexte, nous avons plus que jamais besoin d’une vision claire. Qu’est-ce que je construis ? Pourquoi ? Dans quelle direction vais-je ? Pour quoi (et pour qui) est-ce que je me bats ? Notre vision long terme doit redevenir notre étoile polaire.
Avec cette vision, l’adaptabilité est essentielle. Alors qu’on continue de recruter des profils qui collent à un poste, il faudrait d’abord chercher des personnalités. Sinon les gens reproduisent naturellement ce qu’ils ont toujours fait, quand dans la plupart des cas la recette d’il y a six mois ne fonctionne plus.
On doit apprendre à être profondément adaptable. En France, le « ça ne devrait pas être comme ça » nous empêche d’agir. Mais plutôt que de s’enfermer dans ce constat, on peut l’utiliser comme un point de départ : écouter, réfléchir, et inventer de nouvelles solutions adaptées à la réalité du moment.
Quel dernier message voudrais-tu passer à ceux qui nous lisent ?
Je suis profondément libérale, mais je vois trop de dirigeants - politiques ou économiques - prendre des décisions individuelles plutôt que collectives. Or le rôle d’un leader est de penser avant tout au collectif, et non à l’individu – encore moins à lui-même.
J’ai donc envie de dire : voyez votre entreprise à la fois comme une responsabilité et comme un collectif à aimer.
Je suis convaincue que les gens aimeraient beaucoup plus l’entreprise si elle comptait davantage de dirigeants qui portent ces convictions là. Et je suis d’autant plus convaincue que cette vision est transposable à l’échelle de notre pays et de ses gouvernants.
Propos recueillis par Thérèse Lemarchand
