Rémy de Tonnac : s'engager , faire une différence pour un objectif qui a du sens

« Il n'y a jamais de ligne d'arrivée. Seulement de nouvelles montagnes à gravir. »

Pionnier des cartes à puce, deux fois passé par une entrée en bourse, Rémy de Tonnac est aujourd'hui au service de la transition environnementale avec ETF Partners. Il incarne l'entrepreneur pour qui chaque crise est d'abord une opportunité à saisir.

« Dans chaque crise coexistent un risque et une opportunité. L'essentiel est de comprendre suffisamment tôt ce qui est en train de se jouer pour agir avant que les événements ne vous dépassent. »

Cette conviction, Rémy ne l'a pas construite dans les salles de conseil — il l'a héritée de l'enfance, marquée par le déracinement et la vue d'un père brisé par la guerre d'Algérie. Face à la même épreuve, certains s'effondrent, d'autres se reconstruisent. C'est cette différence-là qui l'a formé, bien avant les IPOs et les levées de fonds. Le sens de l'opportunité n'est pas un talent inné : c'est une promesse qu'il s'est faite à lui-même.

« La vision sans exécution reste une hallucination. »

Les grandes ambitions entrepreneuriales ont ceci de périlleux qu'elles peuvent faire oublier la réalité du terrain. Rémy y a répondu par une conviction simple : le duo. Un numéro un qui porte la direction, un numéro deux qui ancre dans le réel et ose le désaccord. Par lucidité. Les dirigeants qui ne sont plus challengés finissent par se perdre — et entraînent parfois leurs équipes avec eux. Un enjeu majeur dont doit s'emparer la gouvernance.

" Un conseil d'administration qui fonctionne est un accélérateur extraordinaire. Un conseil qui dysfonctionne devient rapidement un poids considérable. "

Interview réalisée le 04 juin 2026 par Thérèse Lemarchand, CEO Mainpaces.

Rémy de Tonnac : de la solitude du dirigeant à la force du collectif

Pionnier des cartes à puce et l'un des rares entrepreneurs français à avoir traversé deux introductions en bourse, Rémy de Tonnac a passé sa carrière à transformer les crises en opportunités — là où d'autres s'arrêtent, il repart. Dans un monde entrepreneurial où la vision sans exécution reste une illusion, il a appris à la fois la puissance du duo et la nécessité de placer d'abord dans sa vie ce qui compte vraiment. Aujourd'hui partner chez ETF au service de la transition environnementale, il porte une conviction forgée dans l'adversité : faire la différence n'a de sens que lorsqu'il est au service d'un purpose.

Bonjour Rémy, tu es un pionnier des cartes à puces, l’un des rares entrepreneurs à avoir vécu deux IPOs (Gemplus, première licorne française, puis Inside Secure). Tu es aujourd’hui Partner chez ETF – Environmental Technologies Fund, premier fonds européen dédié à l’impact. Quel moteur t’a poussé dans une carrière d’une telle intensité ?

Pendant longtemps, mon moteur a été celui de beaucoup de dirigeants : réussir, atteindre le prochain objectif, laisser une trace.

J’avais besoin de prouver que j’étais capable de faire quelque chose d’important. Avec le recul, j’ai réalisé que ce moteur plongeait ses racines beaucoup plus loin.

J’ai grandi marqué par la guerre d’Algérie. J’avais six ans lorsque nous avons quitté le pays 4 ans après l’indépendance . Mon père ne s’en n’est pas remis. Il est revenu abîmé, dépressif jusqu’à la fin de sa vie. 

Cette expérience m’a très tôt confronté à une réalité qui ne m’a jamais quitté : face aux crises, certaines personnes se laissent emporter , d’autres comme Alain Afflelou , la famille Boulin Maison Phenix ou la famille Orano (Célio) trouvent  l’elan pour reagir et la force de se reconstruire.

C’est devenu ma conviction : dans chaque crise coexistent un risque et une opportunité. Ce sont d’ailleurs les deux mots qui composent l’idéogramme “Crise” en chinois. Et puis dans une crise , il y a le temps qui mûrit et le temps qui pourrit, entre les 2 , le temps d’agir . L’essentiel est de comprendre suffisamment tôt ce qui est en train de se jouer pour agir avant que les événements ne vous dépassent.

Ma conviction , la promesse que je me suis faite à moi-même a été de faire la différence et de toujours chercher le côté “opportunité” des crises. 

Ce principe a guidé toute ma vie professionnelle. D’abord avec une ambition très personnelle, un peu égoïste. Progressivement elle s’est transformée vers quelque chose de collectif : le plaisir de construire une équipe, d’embarquer des talents dans une aventure commune, de gravir ensemble une montagne dont on a désigné le sommet.

Aujourd’hui encore il s’applique, et à travers les solutions environnementales que nous finançons je me sens utile dans un enjeu qui semble nous dépasser mais pour lequel nous pouvons réussir à inverser la tendance.

Qu’est-ce qu’une entrée en bourse représente pour un chef d’entreprise ? Peux-tu nous partager ce que tu retiens de cette expérience vécue, qui reste rare ?

J’ai vécu deux expériences très différentes. Dans les deux cas une des leçons essentielles à en retirer est : “timing is all”

Avec Gemplus je n’en n’étais qu’un des acteurs, je n’étais pas le CEO à cette époque. J’ai assisté et accompagné le roadshow américain en tant que Directeur de la region US . 

L’entreprise Gemplus a réalisé en 2000 une introduction historique à 6.5 Mds$ au Nasdaq. Aucune entreprise française n’a fait mieux depuis. Mais elle l’a fait au pire moment possible, au sommet de la bulle internet. C’était une énorme erreur, et les conséquences en ont été extrêmement lourdes. Associé à la crise de gouvernance qui a suivi, l'entreprise a ensuite perdu 95% de sa valeur.

La seconde aventure, chez Inside Secure, était différente. J’étais cette fois aux commandes. Nous étions convaincus d’avoir plusieurs années d’avance sur notre marché des technologies sans contact. Nous avons travaillé près d’une décennie à construire un écosystème entier autour du NFC, bien avant que le paiement mobile ne devienne une réalité du quotidien. Nous étions alors à la fin des années 2000.

Ca a été de très belles années professionnelles. Nous allions tous dans la même direction, en équipe, avec une forme d’exaltation de créer quelque chose d’essentiel. L’introduction en bourse représentait alors l’aboutissement d’un rêve entrepreneurial : créer un champion mondial indépendant.

Mais l’histoire rappelle parfois brutalement que le succès n’est pas linéaire. La crise financière de 2008, puis la crise des dettes souveraines nous ont amené à reporter l’opération. Une fenêtre s’est ouverte, nous avons fait l’introduction en février 2012. Et puis l’effondrement de certains acteurs majeurs du marché mobile - à l’époque Blackberry et Nokia - a bouleversé nos plans. En quelques mois, nous avons dû abandonner une partie de ce que nous avions construit, vendre des activités, nous réinventer et repartir.

L’IPO est une formidable accélération lorsqu’elle intervient au bon moment. Mais elle expose aussi l’entreprise à une pression permanente. Et c’est probablement l’une des grandes leçons de l’entrepreneuriat : il n’y a jamais de ligne d’arrivée. Seulement de nouvelles montagnes à gravir.

Qu’est-ce que tu as eu de plus dur à dépasser dans toute cette aventure ? Qu’est-ce que ça t’a appris, et sur quelles ressources t’es-tu appuyé pour le traverser ?

La solitude du dirigeant dans la crise.

On parle beaucoup de la responsabilité du CEO. On parle moins de ce sentiment très particulier qui apparaît lorsque tout le monde attend des réponses de vous alors que vous n’êtes pas certain de les avoir vous-même.

Je suis passé deux fois très près du burn-out.

Ces expériences m’ont obligé à reconsidérer ce qui compte réellement : préserver son équilibre personnel, prendre soin de sa santé, consacrer du temps à sa famille, maintenir une discipline de vie dans laquelle je rentre aussi le sport - pour moi en particulier le tennis

J’aime beaucoup l’image des « gros cailloux de la vie». Si on ne place pas d’abord dans son agenda ce qui est essentiel, on ne trouvera jamais le temps de le faire ensuite.

L’autre ressource fondamentale a toujours été l’équipe. Je crois fondamentalement au tandem entre un numéro un et un numéro deux. Le premier porte la vision, l’énergie, la direction. Le second apporte l’exécution, l’attention aux détails et surtout la capacité à challenger le dirigeant, à lui dire : « Là, tu te trompes. ».

La vision sans exécution reste une hallucination. J’ai toujours essayé d’éviter de m’entourer de personnes qui me donnent raison. Les moments les plus difficiles se traversent rarement seul. Et un dirigeant qui n’est plus challengé finit souvent par se perdre.

Pourquoi t’es-tu tourné vers l’impact avec ETF ?

À un moment la question du sens est devenue impossible à ignorer.

Le déclic est venu lorsque j’ai vu le film de Al Gore “Une vérité qui dérange”en 2006 J’ai commencé à me projeter dans les conversations que je pourrais avoir un jour avec mes petits-enfants (j’en ai 8 aujourd’hui !). La pression de devoir agir sur le sujet n’a fait que grandir

Qu’est-ce que j’aurais envie de leur raconter ? Pendant des décennies, j’ai participé à la construction de l’économie numérique mondiale. J’en suis fier. Mais j’avais aussi contribué gravement à envoyer des tonnes de CO2 dans l’atmosphère en prenant l’avion deux fois par semaine. J'avais besoin de trouver une forme de rédemption à ça.

Une fois encore, je me suis dit qu’il fallait que je choisisse mon destin, et ma réflexion a été que le capital risque et l’innovation technologique avaient beaucoup à apporter dans la résolution de cette crise.

Lorsque j’ai rejoint ETF Partners, j’ai trouvé cet alignement. J’ai découvert des investisseurs et surtout des entrepreneurs qui mettaient leur énergie, leur créativité et leur ambition au service de la transition environnementale.

Aujourd’hui encore, c’est probablement ce qui me motive le plus : contribuer à faire émerger des solutions qui permettront à la prochaine génération de vivre dans un monde plus durable.

Rémy de Tonnac : les enjeux de la gouvernance

Tu es au board de nombreuses participations et tu mentors des équipes fondatrices au Creative Destruction Lab d’HEC Paris. Quelles sont pour toi les qualités des meilleures équipes dirigeantes que tu croises aujourd’hui ?

S’il ne fallait retenir qu’une seule qualité pour un entrepreneur , ce serait le drive.

Le drive est difficile à traduire en français. C’est cette force intérieure qui pousse quelqu’un à avancer quoi qu’il arrive. Une combinaison d’énergie, de résilience, de détermination, de direction, et de leadership.

Tous les vrais entrepreneurs que j’ai croisés étaient très différents. Mais ils avaient tous cela en commun.

Quand je rencontre un entrepreneur, c’est ce que je cherche avant tout. Peu importe qu’il soit extraverti ou introverti, brillant communicant ou personnalité discrète. Je veux entendre cette voix intérieure, sentir cette conviction profonde que rien ne l’empêchera d’aller au bout de son projet, et mesurer l’engagement qui va avec.

Enfin, en période de crise, deux principes deviennent essentiels : 

Rester une tour de contrôle : maintenir vitesse et momentum. Un dirigeant doit savoir prendre 10 décisions par jour plutôt que de rester paralysé par l’incertitude. Peut-être 2 d’entre-elles seront mauvaises, mais on le traitera plus tard.

Raisonner avec des choses simples : se concentrer uniquement sur ce qui est indispensable et maintenir la vitesse d’exécution. En période de crise ce qui n’est pas indispensable est inutile. On évacue. Et si ça devait l’être on s’en rend compte très vite.

Qu’attends-tu des organes de gouvernance en tant que chef d’entreprise ?

C’est une bonne question, j’ai probablement sous-estimé l’importance de la gouvernance pendant une partie de ma carrière.

Un conseil d’administration qui fonctionne est un accélérateur extraordinaire. Un conseil qui dysfonctionne devient rapidement un poids considérable. En tant que dirigeant, il faut gérer son board avec une énorme attention : comprendre la dynamique, où sont les mâles alpha, quelles sont les forces positives… et entretenir individuellement les relations nécessaires pour garder la main. 

Dans mes levées de fonds je n’ai jamais pris le mieux disant, je me suis toujours attaché à identifier aussi les bonnes personnes.

En entreprise, on voit qu’il y a des gens moins performants mais qui sont des agents de bonne humeur et créent de la cohésion. Il faut les identifier et leur donner confiance. Les “fouteurs de merde” il faut les sortir. Dans un board c’est pareil. C’est un gros élément d’attention pour le CEO et qu’il ne peut pas sous-traiter. 

Ça c'est ton conseil pour les entrepreneurs. Quel message essentiel passerais-tu à des board members ?

En tant que chef d’entreprise tu as la tête dans le guidon, tu ne la lèves pas assez. Un board member doit savoir te dire “what if ?”. 

Le rôle d’un board n’est pas de piloter l’entreprise à la place du dirigeant. Il est d’être un partenaire exigeant, capable de poser les bonnes questions, d’ouvrir des perspectives, d’identifier les risques et de créer des opportunités. Il est là pour aider le CEO à réussir.

Les meilleurs administrateurs apportent leur expérience, leur recul et leur soutien. Ils comprennent que l’entreprise est avant tout une aventure humaine. Ils savent regarder au-delà des tableaux Excel pour prendre en compte les dynamiques collectives, les personnalités, les moments de vie de l’organisation.

Il doivent éviter de se prendre pour des opérationnels ou d’ouvrir des portes qui sont déjà ouvertes. Les comportements toxiques, les jeux de pouvoir ou les raisonnements purement financiers peuvent détruire énormément de valeur.

Rémy de Tonnac : IA et sens, le regard d'un entrepreneur engagé

Il me semble que tu as un tempérament plutôt positif. Quelle est ta vision du futur qui nous donne de l’espoir ?

Sur la plupart des grands défis environnementaux, nous connaissons déjà une grande partie des solutions. Je suis convaincu que l’innovation, correctement orientée, peut permettre de résoudre une grande partie des problèmes environnementaux auxquels nous faisons face. La vraie question n’est donc pas de savoir si les solutions existent, mais à quelle vitesse nous allons les déployer. 

C’est un sujet de volonté politique et de bon fléchage de l’argent. Je crois que dans 30 ans lorsque le pétrole aura sera devenu secondaire dans notre economie car plus disponible  nous serons repartis du bon pied, entre-temps il y aura eu beaucoup de destructions parfois irréversibles.

Mais aujourd’hui j’ai un autre nuage au-dessus de la tête. Et ce qui a changé ma perception c’est l’IA. Le rapport risque – opportunité sur le long terme est très difficile à évaluer sur l’IA. 

L’IA va considérablement accélérer la création de valeur et la résolution de problèmes complexes. Mais elle soulève aussi des questions inédites sur le travail, la concentration du pouvoir et l’organisation de nos sociétés. Les Dark Factories peuplées de robots en Chine font déjà froid dans le dos. Quelles mains s’empareront des robots tueurs les plus efficaces pour dominer le monde ?

Cependant , Nous ne sommes qu’au début de cette révolution. Mon rôle aujourd’hui est d’aider les entreprises que j’accompagne à identifier où se trouvent les opportunités et où se situent les menaces, et de faire des choix en conscience.Pour ce qui est du risque de l’IA sur le moyen terme je pense , j’espère et je vais militer pour que le contrôle sur un développement éthique de l’IA soit mis en place .

Quel dernier message voudrais-tu transmettre à celles et ceux qui nous lisent ?

Faire la différence a longtemps signifié pour moi réussir, construire, innover, laisser une empreinte.

Aujourd’hui avec le temps , j’ajouterais une nuance essentielle : faire la différence avec un purpose. C'est-à dire avec une intention forte d’impact positif.

Je voudrais m’adresser particulièrement à ma génération. Elle doit continuer à s’engager. Je regrette que pour certains de mes contemporains la vie devienne un joli passe-temps. Je crois que c’est à travers les engagements que nous prenons qu’elle est infiniment riche. L’aventure humaine est  une multitude de chemins à explorer , ce n’est pas une destination.

Propos recueillis par Thérèse Lemarchand.

¹ ETF Partners (Environmental Technologies Fund) — premier fonds européen de capital-risque dédié à la transition environnementale, où Rémy de Tonnac est aujourd'hui Partner.

² "Les gros cailloux de la vie" — métaphore popularisée par Stephen Covey dans The 7 Habits of Highly Effective People : si l'on ne place pas d'abord dans son emploi du temps ce qui compte vraiment (les gros cailloux), on ne trouve jamais la place pour le faire ensuite, submergé par les tâches secondaires (le sable et les graviers).

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