Comment résoudre les conflits avec la négociation raisonnée d’Harvard
Les conflits ont des origines multiples, souvent entremêlés, qui peuvent reposer sur des dimensions relationnelles ou opérationnelles et stratégiques. Les diagnostics de niveaux sont essentiels pour résoudre les conflits de façon pérenne. La négociation raisonnée d’Harvard repose sur ce principe de diagnostic, et privilégie un rapport gagnant-gagnant, l’objectif étant de trouver un accord en fonction des intérêts des deux parties.
L’article conclut sur le lien à soi comme une dimension plus profonde du leadership.
Dans cet article vous retrouverez :
Le diagnostic de niveau au coeur de la résolution des conflits
Avant de chercher à résoudre un différend, il est essentiel de se demander : le conflit porte-t-il réellement sur le sujet opérationnel, ou bien sur la qualité de la relation ?
Dans de nombreux cas, les tensions répétées, les blocages ou les incompréhensions récurrentes révèlent en réalité une blessure relationnelle : un manque de confiance, un besoin de reconnaissance insatisfait, une ancienne frustration, ou encore un rapport au pouvoir mal ajusté.
La compétence clé, pour un manager ou pour un coach, consiste donc à discerner les différents niveaux du conflit.
Autrement dit : éviter de traiter en surface un problème qui s’enracine en profondeur.
Adresser la relation — poser un diagnostic sur le lien, explorer les besoins et émotions des parties — peut alors libérer la situation et rendre possible la résolution efficace du conflit opérationnel.
En pratique, il s’agit de laisser provisoirement de côté la difficulté technique pour ouvrir un espace de dialogue sur le ressenti et la relation. C’est souvent le levier qui débloque le tout : le vrai problème n’est pas le contenu, mais le rapport à l’autre. C’est là que la communication non violente1, la prise de recul et l’exploration des besoins mutuels deviennent des leviers puissants de transformation.Un bon diagnostic de niveau permet ainsi d’éviter les réponses inadéquates, et d’orienter l’accompagnement vers ce qui compte vraiment : le cœur de la relation.
Le modèle des quatre oreilles : lire un message dans toutes ses dimensions
Cette approche s’appuie sur le modèle des quatre oreilles (ou carré de la communication) élaboré par Friedemann Schulz von Thun, psychologue allemand spécialiste de la communication interpersonnelle, et sur les travaux de Paul Watzlawick sur les deux niveaux de toute communication : le contenu et la relation.
Selon ce modèle, chaque message comporte quatre dimensions complémentaires :
L’auto-révélation — ce que je livre de moi-même, consciemment ou non.
Le contenu factuel — ce qui est dit, de manière objective.
L’appel — ce que l’on souhaite que l’autre fasse ou comprenne.
La relation — la manière dont je me positionne vis-à-vis de l’autre.
Cette grille de lecture montre qu’une conversation ne se joue jamais seulement sur le plan du contenu : la relation et l’histoire entre les interlocuteurs pèsent souvent davantage.
C’est pourquoi, dans la gestion des conflits, il est essentiel de prêter attention à ce qui se dit entre les lignes.
La négociation raisonnée d’Harvard et la gestion des conflits
Comme son nom l’indique, la négociation raisonnée2 est un mode de négociation élaboré par des enseignants de Harvard, Roger Fisher et William Ury. Utilisée pour des négociations commerciales ou non commerciales, elle est utilisée dans le cadre de la gestion des conflits.
La négociation raisonnée d’Harvard repose sur quatre principes qui prennent appui sur les socles précédemment posés. Ils se déclinent comme suit :
- Traiter de façon séparée les dimensions relationnelles (les questions de personnes) et l'enjeu des discussions (les problèmes soulevés) ;
- Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions (les revendications premières). Elle propose de ne pas mener de négociation sur des positions ;
- Explorer collectivement plusieurs pistes de solution ;
- Rechercher une entente basée sur des critères objectifs et vérifiables.
La négociation raisonnée d’Harvard privilégie un rapport gagnant-gagnant, l’objectif étant de trouver un accord en fonction des intérêts des deux parties.
Le lien à soi : une dimension plus profonde du leadership
Au cœur de toute relation, il est utile de se rappeler que nous ne sommes pas toujours pleinement nous-mêmes. Il nous arrive d’être “à côté de nous”, de réagir sous le coup de l’émotion, voire d’être — comme on le dit justement — “hors de nous”.
Le véritable chemin de développement du leader commence souvent à cet endroit : lorsque l’on prend conscience de cette distance entre soi et soi-même. Au-delà des conflits extérieurs, il s’agit alors de retrouver un rapport plus apaisé et plus complet à notre propre être.
S’ouvrir à cette dimension plus subtile de soi — celle qui observe, ressent et relie — permet d’aborder le conflit autrement : non plus comme une menace, mais comme une opportunité d’alignement et de croissance intérieure.
🎯 Le coaching Mainpaces : un accompagnement essentiel pour aborder efficacement les conflits
Le conflit n’est pas toujours là où il semble se trouver. Derrière un désaccord opérationnel se cache souvent une tension relationnelle, voire une déconnexion intérieure. Le Coaching Génératif, qui vise à créer de nouvelles réalités et de nouvelles solutions au-delà de ce qui semblait possible, est particulièrement adapté pour naviguer ces situations complexes.
Il fournit un cadre puissant pour développer les compétences nécessaires à un leadership conscient face au désaccord :
- Prendre du recul et analyser les niveaux du conflit 🧘 : Le coaching génératif aide le leader à s'extraire de l'urgence émotionnelle ("être hors de soi") pour observer le système. Il permet de distinguer le contenu (l'opérationnel) de la relation et du lien à soi.
- Réguler le stress et les émotions : Face à un conflit, le stress nous place en mode réaction (fuite, attaque, ou sidération). Le coaching génératif utilise des techniques pour ancrer un état de ressources calmes et créatives, permettant de réguler les émotions qui nous traversent. En étant centré, le dirigeant peut répondre plutôt que réagir, ouvrant la voie à des solutions plus fines.
- Développer l’assertivité et la communication 🗣️ : Le travail sur l'alignement intérieur renforce l'assertivité – la capacité à exprimer ses intérêts sans agresser ni s'effacer. Le coach aide à structurer des conversations difficiles, en veillant à l'impact du message.
- Se préparer et tester de nouvelles approches : La théorie est une chose, la pratique en est une autre. Le coaching génératif permet de faire des mises en situation et de répéter mentalement ou physiquement de nouvelles stratégies de communication.
Apprendre à voir au-delà du contenu, à écouter la relation — et à se relier à soi-même — voilà sans doute l’une des plus grandes compétences du leadership conscient. C’est la voie vers l’alignement et la génération d’un avenir meilleur pour soi et pour son organisation. ✨