Dirigeant ou leader ? Rencontre d'une force spéciale avec Augustin Champetier de Ribes

Augustin Champetier de Ribes a commencé sa carrière dans l'unité de nageurs de combats du commando Hubert. Officier de l’état major de la Marine Nationale [*] jusqu'en 2023, il est aujourd'hui expert dans le développement de stratégies d'évaluation et d'anticipation des menaces, en particulier pour l'ONU.

C'est donc une expérience très intense de vie et de leadership qu'Augustin Champetier de Ribes nous partage dans cet article. "J’y suis rentré attiré par “l’aventure”, mais la raison pour laquelle j’y suis resté est le facteur humain. "

Augustin nous parle de la sélection qui permet d'intégrer le commando "nos stages sont rudes, très abrasifs." Elle permet de constituer une tribu extrêmement solide et soudée, qui protège la personne autant que le groupe. La force recherchée est une association très robuste de physique et de mental, avec une gestion très organique du stress " Le stress de l’être humain est fait pour les situations que les militaires rencontrent. Le fait d’avoir tous les sens en éveil, de l’adrénaline, les mains qui transpirent…, sont une réponse naturelle pour mobiliser toutes nos ressources pour la survie. " Bien différent du stress que l'on connait en entreprise, " Trop d’adrénaline et trop d’anxiété déclenchent ce stress sans que ce dernier ne puisse être utile pour se sortir de la situation. "

Comment supporter la confrontation récurrente à la mort ? " Nous appelons “maturité”, ce qui permet de puiser en soi la ressource nécessaire, spirituelle, philosophique pour vivre ces situations. C’est une vie intérieure, qui est difficile à tamiser de la partie physique. Il peut y avoir de la philosophie, du yoga, de la religion,...". La chaleur et le réconfort du groupe sont également essentiels " ceux qui s’extraient du groupe, quelle qu'en soit la raison, sont souvent ceux qui développent le plus de séquelles psychologiques".

En terme d'organisation, les forces spéciales sont des groupes très spécifiques au sein des armées dans le monde qui imposent un leadership d'experts de très haut niveau : " Le chef est considéré par la troupe non pas comme supérieur aux autres, mais comme un membre dont l’expertise est le leadership. [...] Le chef est un expert en chefferie. ".

" Il y a une notion fondamentale de confiance, et la confiance ne se décrète pas. Elle est rattachée de façon hiérarchique au grade, mais elle est amassée de façon très régulière tous les jours sur le terrain ". Pour embarquer, le chef doit avoir la confiance de ses subordonnés. Son objectif : que la performance du groupe soit supérieure à la somme des performances individuelles. L'intuition est sa qualité fondamentale pour embrasser l'ensemble des paramètres de la mission, techniques, environnementaux et humains.

Quelle est la différence entre un bon chef et un chef heureux, et les trois éléments clés qui constituent ce leadership d'experts ? La suite dans l'article 🙂

Interview réalisée le 25/03/2024 par Thérèse Lemarchand, CEO Mainpaces

Entrer dans la marine, quels moteurs ?

Bonjour Augustin, tu étais jusqu’à l’an dernier officier de l’état major de la Marine Nationale. Tu viens de prendre ta retraite, et ta carrière a le caractère d’exception de commencer par les fusiliers - marins commandos au sein de l’unité d’élite du commando Hubert. Tu as été responsable opérationnel de ces unités d’élite. Peux-tu nous présenter rapidement ce parcours ?

J’ai fait l’école navale, j’ai navigué un peu comme officier généraliste, et ma carrière s’est orientée vers les opérations spéciales et les opérations amphibies (de la mer vers la terre).

Les opérations spéciales sont assez mal comprises. La partie visible est très surreprésentée dans les films et les livres à travers des interventions spectaculaires.

Elles sont en réalité pensées comme étant une réponse des puissances militaires à des situations de crise où la force militaire est inadaptée, souvent trop violente. 

Les commandos permettent le soutien aux troupes amies et plus d‘efficacité avec un appui en termes de renseignement, de feu, d’instruction … L’outil de base des opérations spéciales est le petit groupe, pour avoir une faible empreinte logistique et politique. La discrétion est essentielle, pour ne pas apparaître comme parties prenantes des conflits.

Les forces spéciales sont très bien entraînées et formées d’experts. Puisqu’elles doivent être discrètes, les groupes sont réduits et donc doivent être très autonomes : pour cela on s’assure qu’ils ont des capacités très diverses comme la survie, des  transmissions sophistiquées, les armes ou les explosifs nécessaires pour leur mission et leur sécurité, avec les capacités d’évasions et d’exfiltration conséquentes pour leur permettre d’agir et de s’échapper en zone hostile.  

Il y a moins de 400 commandos opérationnels dans la marine, sur 5 unités.

Le pion de base est le groupe, il est constitué de 10 personnes. On l’envoie à droite à gauche en fonction des besoins. Nous répondons souvent à plusieurs unités à des missions de “Task force” inter-armées, avec différentes compétences (drones, renseignement, action directe et terrorisme, coopération, libération d’otages …).

L’objectif détermine l’outil. Entraîner et envoyer des groupes revient à tailler des forces parfaitement adaptées à la situation actuelle et la situation future sur le terrain, avec une grande capacité d’anticipation. 

Quel a été ton moteur personnel ?

J’ai vécu jeune à Azay le Rideau, en Touraine. Il ne s’y passe pas grand-chose. J’ai le souvenir d’une enfance très agréable, et de m’être un peu ennuyé. Mon père était médecin, et gardait un souvenir ébloui de son passage lors de son service militaire dans les commandos marines comme médecin. Ses copains de service passaient parfois à la maison, et les vies incroyables qu’ils racontaient alors me faisaient briller les yeux.

J’étais bon en maths, je voulais voyager et faire du sport, l’Ecole Navale m’a paru une bonne option. Je pouvais être commando, ou pilote. J’ai préféré choisir le côté où l’on peut compter sur soi, plutôt que dépendre de la mécanique.

Je me suis beaucoup entraîné physiquement pour rentrer dans les commandos. J’y suis rentré attiré par “l’aventure”, mais la raison pour laquelle j’y suis resté est le facteur humain. Ce sont des unités où on est peu nombreux, on se connait très bien. On s'entraîne ensemble, on souffre ensemble, on est en opération ensemble, cet esprit de bande me plaisait particulièrement. Il y avait un côté tribal que je n’avais pas envie de laisser passer.

Forces spéciales : sélection, stress et survie

Les fusiliers marins commandos présentent un niveau de stress physique et mental maximum, avec des enjeux vitaux, comment vous entraînez-vous ? 

Il faut comprendre que le stress de l’être humain est fait pour les situations que les militaires rencontrent. Le fait d’avoir tous les sens en éveil, de l’adrénaline, les mains qui transpirent…, sont une réponse naturelle pour mobiliser toutes nos ressources pour la survie. Notre métier est d’être robuste, de pouvoir partir sur alerte à n’importe quel moment, d’être acclimatable pour se mobiliser de façon instantanée, et de tenir pour le groupe. Il n’est pas dans la recherche d’une performance supplémentaire, qui serait un objectif de préparation.

Notre stress est très différent du stress de travail que j’ai vu se manifester chez mes amis dans les grandes entreprises civiles. J’ai vu certaines personnes se mettre dans des états impossibles, perdre le sommeil, l'appétit, fumer comme des pompiers… Trop d’adrénaline et trop d’anxiété déclenchent ce stress sans que ce dernier ne puisse être utile pour se sortir de la situation. Contre ce stress là, il y a des réponses et des méthodes qui permettent de relativiser, de mettre de côté la pression pour remobiliser ses capacités et faire face à l’enjeu. Il est utile d'apprendre à les mettre en oeuvre.

Le mode de fonctionnement des commandos est de nous assurer à la sélection que l’on a le niveau minimum pour tenir, que ce soit par le physique ou par le mental. On ne se préoccupe pas de savoir comment cela se répartit. Ensuite on l’entretient, de façon très organique, la plus primaire possible, pour que sur le terrain cela soit complètement intuitif. 

Comment se passe cette sélection ?

Toutes les forces spéciales font un stage à l’entrée, qui est de 3 mois dans les commandos marine, pendant lesquels un jeune militaire va apprendre le métier de commando : s’infiltrer silencieusement, parvenir à sa cible, utiliser ses armes, naviguer, renseigner, franchir des obstacles, s’exfiltrer etc…  Ce stage d’instruction joue un rôle de sélection assez rude : en cela, il garantit un niveau socle pour les unités. C’est le même barème depuis les années 70, pour les hommes comme pour les femmes. 

En stage commando “on cherche des percherons, pas des étalons”. On doit pouvoir porter des choses lourdes, longtemps, et ensuite être capables de se battre. Cela ne nous intéresse pas de différencier ce qui est du ressort du physique ou ce qui est du ressort du psychologique. Ce qui compte, c’est d’y arriver.

Le stage de nageur de combat est également sélectif et physiquement difficile. Le nageur doit être endurant, et résistant au froid. Il plonge dans le froid, dans le noir, en milieu hostile, sous des barges, des bateaux, des porte-avions. Ça peut être impressionnant.

Nos stages sont rudes, très abrasifs. C’est difficile pour la marine en tant que structure, car il y a beaucoup d’échecs. Pour arriver à régénérer la force, il faudrait qu’il en sorte 30 nouveaux commandos par an. Cela fait une vingtaine d'années qu’on arrive pas à en dépasser 20. Mais ce niveau de base exigé est vital pour le groupe. 

On a pu observer que cette sélection très rigoureuse et sans passe-droit jouait comme un rôle de rite initiatique. Elle revenait à se faire admettre dans une tribu où chaque membre a des droits et le devoir de ne pas craquer, car la sécurité du groupe dépend de lui. Cela protège autant la personne que l’unité.

Dirigeant ou leader : cohésion de groupe et collectif

Dans vos métiers, le rapport à la vie est très spécifique, puisque la mort est toujours présente. Comment le décrirais-tu, et comment intervient la spiritualité dans ces moments de combat ?

Nous appelons “maturité”, ce qui permet de puiser en soi la ressource nécessaire, spirituelle, philosophique pour vivre ces situations. C’est une vie intérieure, qui est difficile à tamiser de la partie physique. Il peut y avoir de la philosophie, du yoga, de la religion,...

On constate d’ailleurs en mission qu’après le premier accrochage, les conversations deviennent beaucoup plus spirituelles et plus profondes. Elles se resserrent sur le sens que l’on donne à nos vies. Certains sont croyants, d’autres sont là pour protéger leur famille, tous les types de motivations s’expriment dans ces unités selon les personnes. 

La peur est toujours présente en mission. Le groupe que nous formons constitue une tribu dans laquelle la personne va trouver sa force. Tapis sous les bombes, tu ne peux rien faire quand on te tire dessus au canon. Tu subis la situation en espérant que les artilleurs d’en face ne sont pas trop bons : s'ils te touchent, au mieux tu meurs, au pire tu sors handicapé. Dans cette situation, le groupe se forge, trouve toute sa dimension … et génère un style d’humour très particulier (presque comme dans les films).

La chaleur et le réconfort que l’on trouve dans le groupe sont extrêmement importants. Les gars exposés à ces gros coups de stress et qui s’extraient du groupe, quelle qu'en soit la raison, sont souvent ceux qui développent le plus de séquelles psychologiques. Ils n'ont pas trouvé leur protection au sein du groupe. Nous savons également que toute personne soumise à un stress intense ou une peur intense peut basculer et développer par la suite des syndromes psychotraumatiques sévères particulièrement handicapants. Les chefs que nous formons doivent être avertis de ce risque, et collés à leurs hommes pour les protéger d’eux-mêmes, de leur révolte...

Il faut faire une grande provision d’humanité, pour qu’il nous en reste quand on est confronté à des horreurs, et développer une éthique personnelle, et une éthique de responsabilité vis-à-vis du groupe.

Dirigeant ou leader : le rôle du chef

Les commandos sont des groupes d’experts de très haut niveau. Comment se dirigent-ils ? Qu’est-ce qui fait qu’en opération tes gars te suivent ?

Le chef est considéré par la troupe non pas comme supérieur aux autres, mais comme un membre dont l’expertise est le leadership.

Quand le spécialiste escalade va avoir appris à dépasser tous les types d’obstacles, le chef aura appris à cheffer. Son rôle est de mettre ses experts dans la meilleure position possible pour qu’ils puissent développer leurs expertises. Par exemple le tireur d’élite sera amené, protégé, et extrait de l’endroit où il sera en meilleure capacité à tirer par rapport au soleil, au vent, à la scène.

Chaque mission va modeler le type d’unité que tu vas utiliser, qui elle-même va modeler la façon dont les gens interagissent les uns avec les autres, et avec les échelons supérieurs. La performance du groupe doit être supérieure à la somme des performances individuelles. 

Cette conjugaison des expertises va conduire à une sorte de leadership qui est assez particulier dans les forces spéciales par rapport aux formes que prend le commandement dans la marine ou l’armée de terre “conventionnelle”. Dans ces dernières situations, le mode de leadership est beaucoup plus autoritaire et à sens unique. Le degré de liberté du chef y est plus faible car plus encadré par ses propres supérieurs, les tâches sont plus codées, le chef réfléchit à partir de l’analyse de son chef à lui : le subordonné in fine livrera plus difficilement sa propre analyse de la situation… 

C’est exactement l’inverse que l’on demande aux forces spéciales. Le chef qui commande à des experts va commencer par partager sa vision - c’est là qu’il doit réfléchir et faire preuve de créativité.

Ensuite les experts vont travailler pour dire comment ils pensent contribuer à la réalisation de cette vision, et exprimer leurs besoins matériels ou en termes de soutien et d’appui, le temps nécessaire, leurs envies, ... 

Le travail du chef est de conjuguer tout ça, de le coordonner, et de la phaser, pour que cela fonctionne au mieux.

Qu’est-ce qu’un bon chef ?

Le bon chef est celui qui réussit sa mission

Le chef heureux, qui aura envie d’y retourner, est le chef qui se plaît au milieu de ses hommes. C’est un verbe qui doit être réflexif, il doit être aimé de ses hommes.

Comment cela se met en place ? Cela dépend de la culture, de l’intelligence de situation, de l’intelligence émotionnelle, c’est tout le sujet du lien.

Encore une fois, c’est très différent des forces traditionnelles. A l’Ecole de guerre aux Etats-Unis, ils ont pour pratique de faire passer le MBTI. Il s’est avéré que statistiquement, je suis l’inverse parfait de l’officier général américain standard.

Je suis intuitif, complètement “feeling (F)”. L’officier américain est “thinking” : il reçoit une mission et s'organise en fonction de sa mission pour la réussir.

Le “feeling” dans l’armée est vu comme un caractère féminin. La réussite de la mission en tant que militaire est importante, mais ce n’est pas le seul critère pour moi. L’impact de mes décisions sur mon environnement est également important, c’est un tout. Pendant le débriefing commun, mes camarades se moquaient un peu de moi et de mon coté “féminin”... jusqu’à ce que le psychologue en charge du test nous indique que, sans explication, dans le monde anglo-saxon où ces tests étaient déployés (US, UK, Canada, Nouvelle Zélande, Australie), il s'avérait que la catégorie de soldats où il y avait rencontré une majorité de caractères F était celle des forces spéciales…  Il est probable que cette façon particulière de combattre génère - ou requiert - une forme d’esprit particulière, au moins pour y être bien et se sentir utile.

C’est important de se connaître, et de savoir comment nos modes de fonctionnement conditionnent notre interaction avec notre environnement humain.

Dirigeant ou leader : leadership et confiance

Comment assumes-tu une mauvaise décision ?

Pourquoi une décision est-elle mauvaise ? Est-ce qu’elle serait encore mauvaise si elle était appliquée demain matin ? Quel impact a-t-elle eu, une perte de matériel ou perte d’hommes ? Ce n’est pas pas si simple de savoir ce qu’est une mauvaise décision, ni avant, ni après l’avoir mise à exécution. 

Parfois tu passes des décisions en force, et parfois tu essayes de comprendre pourquoi tes gars ne sont pas d’accord. A la fin, c’est quand même toi qui décide.

Il y a une notion fondamentale de confiance, et la confiance ne se décrète pas. Elle est rattachée de façon hiérarchique au grade, mais elle est amassée de façon très régulière tous les jours sur le terrain pour que le jour où on n'a pas trop le temps de discuter, où les enjeux sont énormes, la personne accepte de te suivre, qu’il sait que tu es un “bon chef”, et qu’il a décidé que tu étais un "bon chef".

Le mauvais chef n’aura pas eu le temps, ou la capacité, ou l'opportunité, de bâtir cette relation de confiance avec ses hommes, et va se retrouver avec une équipe qui boîte. Un refus de le suivre pourra aller jusqu’à un sabotage de matériel.

Dans le commandement en temps de guerre, on a besoin de guerriers. On n’a pas besoin de gens intelligents, mais de gens instinctifs qui ont cette capacité très particulière de se poser toujours la question de comment contribuer à l'atteinte des objectifs visés. A tous les échelons, la question clé est “qu’est-ce qui est important pour mon chef ? “. Ensuite tu fais au mieux. C’est ce que décrit très bien Napoléon dans “Le Manuel du Chef”. 

Quels sont les éléments clés de leadership que tu aimerais partager avec nos chefs d’entreprises ?

Pour moi il y en a trois :

• la capacité à générer une vision à partir de la vision politique ou stratégique supérieure
• la capacité à la partager avec ses hommes, avec qui on a tissé des liens de confiance et une relation de subsidiarité qui fluidifie et qui optimise les rapports
• et pour cela, beaucoup d'intelligence de situation, de créativité, et d’intelligence émotionnelle

Notre rôle n’est pas de tuer des gens, c’est qu’à la fin les intérêts français soient préservés voir amplifiés. Cela peut passer par de l’action directe - ces actions spectaculaires qu’on voit dans les films avec des coups de feu et des explosions - , mais aussi de l’action indirecte telle que de la propagande, de la coopération, de la négociation, de la dissuasion... L’action indirecte est la capacité à agir sur les champs immatériels d’amis - neutres - ou ennemis. Cela implique donc de comprendre ce qui est important pour les gens, et comment on peut les aider, qu’ils soient représentants de l’ONU, de Médecins Sans Frontières, ou des chefs afghans. La compréhension de la culture de nos cibles est très importante. Un bon chef doit pouvoir inscrire son action à l’intérieur du plan stratégique de la capacité d’influence de la France. Nous devons être très créatifs, très curieux, capables de penser comme un local, sans préjugés, capable de mimétisme…

C’est une super expertise qui se développe au contact des gens, du terrain, des situations, et qui n’a pas du tout été théorisée. Nous la transmettons par imprégnation, à chaque niveau, en voyant nos chefs travailler.

Quel est le dernier message que tu voudrais passer à ceux qui nous lisent ?

Développez une vision et partagez-là, et vous simplifierez beaucoup tout votre leadership. La vision est différente des objectifs. Elle n’est pas chiffrée, elle n’est pas contraignante, et elle ne sert pas pour les objectifs annuels des personnes. Ce n’est pas non plus les valeurs de l’entreprise. 

La vision doit permettre de transférer son expertise à ses collaborateurs, et d'assurer sa position. Il s’agira de trouver la façon de l’exprimer et de diriger ses troupes, en laissant suffisamment de subsidiarité à ses équipes pour qu’elles se sentent valorisées, et aient envie de faire corps pour développer l’entreprise autour de son projet. 

Dans toutes les conférences que j’ai données, j’ai trouvé que c’était ça qui manquait aux gens, à la fois cette assise du leader apportée par sa vision partagée, et la capacité à travailler en groupe. 

Toutes les règles du groupe et la structure de la rétribution doivent nourrir le groupe et être cohérente avec la vision. On voit beaucoup trop souvent des modes de rémunération qui sur-valorisent l’individuel au détriment de l’émergence du groupe.

Diriger n’est pas contrôler. Les objectifs servent à contrôler. En tant que leader il faut se demander ce qu'on a envie que les personnes fassent, et ensuite leur faire comprendre en quoi cela va faire progresser la boite, et les faire progresser eux-même. Si l’unité de mesure de satisfaction est l’argent, il faut alors mettre en face concrètement la façon dont cela va être rétribué. 

Il existe d’autres mesures de satisfaction. Dans l’armée nous n’avons pas les moyens d’augmenter les personnes. Chez nous, la mesure est la médaille. Nos hommes accordent une énorme valeur à la médaille, donner une médaille à quelqu’un ensoleille son année. Les personnes vont beaucoup travailler - jusqu’à risquer leur vie au sens premier du terme - et seront récompensées par une distinction qui témoigne de l’estime/admiration que l’institution porte à leur action.

Il faut se rappeler que in fine, c’est dans les moments de crise, quand rien ne se passe comme prévu, que la vision est hyper importante. Elle permet de retrouver un cap pour retomber sur ses pieds, et continuer dans la bonne direction. Dans ce monde complexe et en perpétuelles transformations, la vision est essentielle au mouvement, et le groupe crée la résilience.

Propos recueillis par Thérèse Lemarchand

[*] Marine nationale : https://www.defense.gouv.fr/marine