Laure Betsch : repenser le leadership et la maternité

« Je ne cherche plus à être indispensable partout, je cherche à être présente là où j'ai le plus d'impact »

Co-fondatrice de Fairly Made avec Camille Le Gal, Laure Betsch a construit en huit ans l'une des références françaises du sourcing et de la confection éco-responsables — une société qui accompagne aujourd'hui une centaine de marques, de la matière première à la traçabilité du produit fini. Une trajectoire entrepreneuriale menée en parallèle d'une levée de fonds de 15 M€ et de deux maternités vécues de façon radicalement différente.

« La maternité n'est pas une parenthèse dans une trajectoire entrepreneuriale. C'est une expérience qui fait grandir. »

Dans cet entretien, Laure Betsch revient sur ce qui l'a menée à l'entrepreneuriat, sur les épreuves les plus dures à traverser à la tête d'une scale-up, et sur ce que son accompagnement mainPACES lui a permis de comprendre d'elle-même — et de sa manière de diriger.

Interview réalisée le 17 juillet 2026 par Thérèse Lemarchand, CEO Mainpaces.

Laure Betsch : d'une boutique de maillots de bain à Fairly Made, une évidence entrepreneuriale

Co-fondatrice de Fairly Made aux côtés de Camille Le Gal, Laure Betsch a transformé une intuition de jeunesse — celle acquise derrière le comptoir de la boutique de sa grand-mère, à Royan — en l'une des références françaises du sourcing et de la confection éco-responsables. Là où beaucoup auraient cherché la voie la plus balisée, elle a très tôt choisi la liberté de construire, portée par un tempérament d'entraîneuse et une conviction forgée au fil des deux maternités et d'une levée de fonds de 15 M€ : diriger n'exige pas d'être partout, mais de savoir où l'on a le plus d'impact.

Bonjour Laure, tu as 34 ans et tu es co-fondatrice de Fairly Made avec Camille Le Gal. Qu'est-ce qui t'a amenée à devenir aussi rapidement entrepreneure ?

Ma grand-mère tenait la plus ancienne boutique de maillots de bain du front de mer à Royan. Dès l'adolescence, je l'accompagnais au Sentier pour choisir ses collections, je passais mes étés à vendre dans sa boutique. Sans en avoir conscience, j'apprenais déjà à regarder un produit, une matière, un marché. Et puis il y a mon tempérament. J'ai grandi dans une grande famille où j'étais toujours celle qui lançait les projets, organisait les évènements, entraînait les autres. J'aimais créer et faire avancer les choses.

L'école de commerce n'a fait que confirmer cette envie. J'y ai multiplié les projets associatifs, entrepreneuriaux, et même créé une première activité de conseil en style. J'ai compris que ce qui me stimulait, c'était la diversité des sujets, la liberté d'agir et la possibilité de construire.

Ma première expérience professionnelle m'a confortée dans cette intuition. J'avais beaucoup d'autonomie et je me suis rapidement dit : je pourrais créer quelque chose à mon tour. Avec le recul, je crois surtout que j'aurais eu du mal à m'imaginer dans un parcours plus classique — l'envie a toujours été là.

Quel a été ton moteur dans cette aventure ?

Avec Camille, nous travaillions déjà toutes les deux dans l'industrie de la mode et nous partagions les mêmes interrogations sur son fonctionnement. Nous avions envie d'apporter une réponse concrète, capable d'accompagner sa transformation.

C'est donc l'impact qui nous a motivées, mais Fairly Made est aussi née d'une relation, de notre amitié. Entreprendre avec Camille est un immense plaisir au quotidien. Nous travaillons beaucoup, bien sûr, mais nous rions aussi énormément. Nous partageons les moments difficiles comme les enthousiasmes. Pour moi, c'est essentiel : dans la vie, que ce soit pour choisir mes amis, mon associée ou mon compagnon, j'ai besoin d'avoir du plaisir et de la joie à construire quelque chose avec eux. Avec Camille, c'est le cas cent pour cent du temps depuis le premier jour.

Il y a eu plusieurs moments difficiles, mais deux enjeux ressortent particulièrement pour moi.

Le premier est l'enjeu RH — la responsabilité que l'on porte sur les personnes que l'on garde ou qu'on ne garde pas. Ce sont des décisions qui interrogent profondément un dirigeant. On touche à la vie des personnes, on se demande ce qu'on aurait pu faire autrement. C'est probablement l'une des responsabilités les plus lourdes à porter.

L'autre concerne les levées de fonds. On parle souvent de leur réussite, beaucoup moins de l'incertitude qu'elles génèrent, avec leurs lots de probabilités et de retraits. En cours d'opération, cela peut être extrêmement déstabilisant. Avec le recul, je pense que nous avons trouvé de très bons partenaires sur cette levée de 15 M€ réalisée en 2025. Mais ces périodes demandent une énergie considérable — on en mesure rarement le coût émotionnel.

Tu as deux jeunes enfants. La maternité est un vrai sujet pour les entrepreneuses, avec son lot de culpabilité, de fatigue, de désirs et de grandes joies. Comment as-tu abordé ce sujet en amont, pendant, et au retour ?

J'ai vécu mes deux maternités très différemment l'une de l'autre. Pour la première, j'ai fait comme si rien ne devait changer. Mon objectif était de revenir exactement à la situation d'avant. Je voulais démontrer qu'il était possible d'être entrepreneure sans ralentir. Avec le recul, je crois surtout que j'avais peur de perdre ma place. J'ai pris très peu de congé maternité et j'ai eu du mal à trouver ma place de mère. Mon fils était très attaché à son père, à ma mère, à ma belle-mère. Cela m'a beaucoup touchée.

Trois ans plus tard, pour ma deuxième grossesse, j'étais une autre personne. J'avais gagné en maturité, en confiance, en légitimité. Cette fois, je me suis autorisée à prendre un vrai congé maternité. Pendant près de quatre mois, j'ai réellement déconnecté. J'ai pris le temps d'être avec ma fille, et paradoxalement, cela m'a aussi beaucoup rapprochée de mon fils.

Cette période a profondément changé ma manière de voir les choses. J'ai compris qu'une maternité n'est pas seulement une parenthèse dans une carrière : c'est une véritable étape de transformation personnelle.

«On passe énormément de temps à vouloir tout maîtriser à nouveau rapidement — les dossiers, les décisions, les nouvelles lois — alors qu'on devrait aussi protéger cette période très particulière.»

L'un de mes objectifs pendant mon accompagnement mainPACES était justement de préparer mon départ puis mon retour. Mon coach m'a énormément aidée à faire le tri entre les sujets vraiment importants et ceux qui pouvaient attendre. En revanche, je crois que je ne me suis pas suffisamment autorisée un retour progressif — c'est probablement le conseil que je donnerais aujourd'hui.

Avec le recul, je suis convaincue que cette expérience m'a rendue meilleure dirigeante. Elle m'a appris à hiérarchiser autrement, à lâcher prise, et à accepter que je n'ai pas besoin d'être partout pour avoir de l'impact.

Tu as fait un parcours mainPACES. Qu'est-ce qu'il t'a apporté d'essentiel ?

Je suis arrivée avec un objectif très précis : devenir une meilleure CEO. Je voulais du concret, pas de la théorie. Ce que j'ai trouvé a finalement dépassé cet objectif de départ, parce que le parcours m'a amenée à le regarder autrement.

Le travail avec mon coach principal a été ce qui m'a le plus transformée. À chaque séance, j'arrivais avec les situations très concrètes que je traversais : une décision à prendre, une tension à résoudre, une question de posture ou de stratégie. Ce que j'ai particulièrement apprécié, c'est sa capacité à faire le lien entre ces sujets du quotidien et les enjeux de fond. Je repartais à chaque fois énergisée, avec des idées nouvelles et, très souvent, l'envie de les partager dès le lendemain avec mon associée ou avec d'autres entrepreneurs de mon entourage.

Mais la plus grande prise de conscience est peut-être venue à la fin. Je me suis rendu compte que la performance d'un dirigeant ne se joue pas uniquement sur le terrain du business. À ce moment-là, j'étais dans une vraie phase de flow, et pour la première fois, je comprenais ce qui la rendait possible. Mon coach m'a aidée à identifier les quatre piliers qui me permettent d'être bien et performante. Surtout, il m'a appris qu'au moment où je sens que je m'éloigne de cet équilibre, je peux consciemment réactiver l'un de ces piliers — même si ce n'est pas ce qui paraît a priori le plus direct. C'est sans doute ce que je retiens le plus de cet accompagnement.

Quand je recommande aujourd'hui mainPACES, je ne parle pas seulement d'un accompagnement de dirigeant. Je parle surtout d'une expérience qui permet une meilleure lecture de soi-même, et l'identification de ses ressorts de performance, y compris dans les périodes de forte pression.

Aujourd'hui, qu'est-ce que ces expériences ont changé dans ta manière d'exercer ton rôle de dirigeante ?

Je ne cherche plus à être indispensable partout. Je cherche à être présente là où j'ai le plus d'impact. C'est très différent. Pendant longtemps, je pensais qu'être une bonne dirigeante, c'était être dans toutes les décisions. Aujourd'hui, je prépare davantage les départs, les retours, les relais. Finalement, le leadership, c'est aussi créer les conditions pour que les choses fonctionnent sans soi.

Depuis huit ans que tu développes Fairly Made avec ton associée Camille Le Gal, comment vois-vous évoluer la relation des marques à la fair fashion ? Plus largement, quel rôle cette industrie a-t-elle à jouer dans la transition environnementale ?

Lorsque nous avons créé Fairly Made, nous portions une mission. Aujourd'hui, cette mission est devenue un impératif porté par le système législatif. Au départ, nous devions évangéliser et convaincre. Désormais, les évolutions réglementaires accélèrent le mouvement et obligent l'ensemble de l'industrie à se transformer.

Cela dit, le contexte reste paradoxal. D'un côté, les exigences environnementales progressent. De l'autre, l'essor de l'ultra-fast fashion tire le marché vers une consommation toujours plus rapide et moins responsable — tout en obligeant paradoxalement les acteurs historiques de la fast-fashion à se repositionner vers le haut. Les tensions géopolitiques ou les changements de priorités politiques peuvent aussi remettre certains sujets au second plan, ce qui est le cas aux États-Unis aujourd'hui.

Dans cet environnement, je crois qu'il faut tenir le cap. Avoir des convictions, sans perdre de vue les réalités économiques. Notre rôle est justement de donner aux marques les outils qui rendent cette transformation possible. Elles veulent agir — encore faut-il qu'elles disposent des données et de la visibilité nécessaires pour prendre les bonnes décisions.

Aux entrepreneurs, et peut-être plus particulièrement aux femmes qui deviennent mères, je dirais une chose : prenez soin de vous.

Nous avons souvent tendance à considérer que tout repose sur nous. Nous voulons être partout à la fois : présentes pour l'entreprise, présentes pour nos équipes, présentes pour notre famille. À vouloir tout mener de front, on finit parfois par être simplement moyennes partout.

Avec le recul, je crois qu'il faut accepter que certaines décisions peuvent attendre, et qu'il y a des temporalités à respecter, sur une vision du temps élargie. Avant de répondre à une urgence, je me pose souvent une question très simple : si je ne fais rien tout de suite, que se passera-t-il réellement ? Très souvent, la réponse est : pas grand-chose.

La maternité m'a appris cela. Elle m'a obligée à hiérarchiser autrement, à redéfinir l'endroit où j'avais le plus d'impact et à déléguer le reste. Au fond, je suis convaincue qu'il ne faut pas voir la maternité comme une parenthèse dans une trajectoire entrepreneuriale. C'est une expérience qui fait grandir. Et cette maturité-là sert l'entreprise autant que la personne.

Propos recueillis par Thérèse Lemarchand.