Ruptures : comment les dirigeants doivent s'y préparer

Les ruptures sont inexorables. Elles seront le plus gros défi à affronter dans les années qui viennent.

Ce feuilleton en trois épisodes, à retrouver dans vos prochains numéros de #Leading, développe les trois enjeux clés des femmes et des hommes qui dirigent, qu'ils soient chefs d'entreprise, fondateurs, cadres dirigeants ou leaders d'influence. Premier enjeu : faire face aux ruptures. Politiques, économiques, technologiques, elles vont impacter brutalement notre quotidien à tous les niveaux, et se superposer aux événements de la vie elle-même.

Toutes les ruptures ne se valent pas. Lors d'une récente intervention, Sylvain Breuzard, PDG du Groupe Norsys, soulignait que l'être humain ne se remet véritablement en question que dans la catastrophe, bien différente de la crise. La crise des subprimes en est une : la société n'a pas changé. Le Covid, lui, a été une catastrophe, qui a profondément transformé la structure du travail, l'hybridation, l'immobilier de bureau, l'exode humain partiel ; le commerce, avec l'essor du e-commerce et la dématérialisation des paiements ; la santé, avec la normalisation de la télémédecine ; et jusqu'à notre rapport au monde, avec la fin d'une mondialisation naïve, remplacée par une conscience aiguë des enjeux de souveraineté.

Une crise se traverse. Une catastrophe transforme. Et c'est précisément parce qu'on ne sait jamais à l'avance de laquelle il s'agira que la tentation de tout anticiper devient un piège.

Dans cet article nous verrons :

1. L'illusion de l'anticipation totale

Certains dirigeants ont la croyance plus ou moins consciente qu'ils peuvent éviter les ruptures. Les mots employés sont alors "anticiper", "prévoir", au sens galvaudé d'être clairvoyant sur l'avenir. Et pourtant, l’histoire démontre qu’elle n’est pas un système qui se prolonge. C’est un système qui bifurque. Chute du mur de Berlin, apparition de Chat GPT, .. si les tendances ont été anticipées les moments de rupture majeure ne l’ont jamais été. Ce n’est pas un défaut de compétence des observateurs : c’est la nature même de l’histoire. Cette illusion d’un avenir prédictible, qui n'est pas un problème en soi, le devient si elle exonère la personne qui dirige de se préparer au fait que les ruptures font partie de la vie. 

Certaines sont spectaculaires, comme un virus qui bouleverse le monde. D'autres sont sournoises, comme le concurrent qu'on n'avait pas vu venir. D'autres enfin sont simplement humaines : une maladie, un départ, une démission, une naissance.

Si l’anticipation est donc une illusion, la préparation permet d’amortir le choc et d'en faire des opportunités. Une rupture peut aussi être un chemin plus direct vers un futur souhaitable.

Quatre qualités de base permettent ce mouvement : 

• Être fortement ancré, avec des valeurs claires et un pourquoi qui tient, parce que la rupture secoue;
• Écouter davantage, car tout arrive dans tous les sens, du nouveau, de l'inconnu qui évolue vite, des signaux faibles qui deviennent forts ;
• Mettre tout le monde en éveil, en favorisant l'attention collective, en lançant des tests rapides plutôt que des plans figés, avec le discernement pour décider ce qui a du sens pour son activité ;
• Prendre soin de son énergie, car le changement permanent impose de se remettre en question en continu. L’énergie est une ressource à entretenir, pas à puiser jusqu'à l'épuisement.

2. Diriger les autres, selon l'intensité de la rupture

Traverser une rupture est une chose. S'en saisir en est une autre. C'est précisément l'incertitude qui rend l'action humaine possible et signifiante. S’il n'y avait plus de décision, seulement de l'exécution — la notion même de dirigeant s'effondrerait. Le courage, le sens du timing, l'audace du pari perdraient toute valeur : on ne salue pas quelqu'un d'avoir suivi un script.

Deux responsabilités accompagnent cette traversée : rendre dès maintenant son entreprise résiliente, en acceptant qu'elle soit imparfaite pour garder des ressources face à l'imprévu, et veiller à aller bien soi-même. Un dirigeant qui ne va pas bien ne peut prendre soin ni de son entreprise, ni de ses équipes.

Se pose alors une question plus intime : et vous, comment réagissez-vous quand le sol se dérobe sous vos pieds ?

Face à une rupture, la première phase consiste à retrouver ses appuis, avant de pouvoir lui donner un sens et une direction. Vient ensuite l'organisation : déléguer, poser les bases d'un fonctionnement qui ne repose pas uniquement sur soi. 

La communication, essentielle en période sensible, devra particulièrement travailler sur les implicites : quel message envoie-t-on selon ce que l'on fait, ou ce qu'on ne fait pas ? Selon les sentiments que l’on exhale ? Cette attention oblige à déplacer sa conscience, à se faire régulièrement des aller-retours en méta-position, pour vérifier que l’on reste aligné avec les conséquences de ses choix, ou pour les corriger.

3. Se diriger soi-même, pour se saisir de la rupture

Une étude récente en management public (van Roekel et al., 2025, Public Management Review) apporte une nuance utile sur ce premier niveau : le bon style de leadership dépend de l'intensité de la crise traversée. Face à une crise sévère, un mode très directif, avec des instructions précises et des points de suivi fréquents, maintient mieux l'énergie des équipes. Un mode qui laisse trop de latitude peut au contraire brouiller la clarté et faire monter le stress. Dans une crise plus légère en revanche, lâcher les rênes, encourager la décision collaborative et laisser expérimenter nourrit davantage l'engagement et l'innovation.

Le rôle de la personne qui dirige n'est donc pas de choisir un style et de s'y tenir quoi qu'il arrive. C'est de savoir faire varier son style selon la gravité du moment : plus structuré pendant le pic, puis un retour progressif vers l'autonomie à mesure que la situation se stabilise. Une compétence qui se joue autant sur les équipes que sur soi-même.

4. Anticiper la rechute

Reste une dernière chose à savoir, avant même que la prochaine rupture n'arrive : l'équilibre retrouvé ne durera pas, et les solutions qui ont fonctionné hier ne seront pas forcément les facteurs de succès de demain. 

En coaching, quand un dirigeant a atteint son objectif et retrouve un état de flow, c'est justement la responsabilité du coach de prevenir la rechute. De préparer le bénéficiaire au fait qu'il ne sera pas toujours dans cet état, mais qu'il dispose désormais de davantage de moyens pour y revenir plus rapidement. Parce que les ruptures font partie de la vie. Aller bien, aller mal, c’est le propre de la vie. D'où l'intérêt de ne jamais tenir une méthode pour acquise, mais de la réinterroger à chaque traversée. Élargir sa palette de compétences permettra d’accroître sa capacité d’adaptation, et de d’adopter le changement avec vitalité.

Alors si la dernière rupture semblait déjà trop grande à traverser seul, contactez-nous. Et si vous souhaitez vous préparer à affronter celle qui vient, contactez-nous aussi.

Notre méthode PACES® travaille précisément cette capacité à rester ancré, lucide face à l'imprévu, et souple dans la manière de l’aborder, pour transformer chaque rupture en possible plutôt qu'en menace.

Fabrice Daverio, Elodie Delaunay et Thérèse Lemarchand

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