Leadership féminin et leadership éclairé. Rencontre avec Eliane Rouyer-Chevalier

C’est l’histoire d'une femme leader, de la magnifique carrière d’une fille de restaurateurs qui voulait être dirigeante comme les clients de ses parents. Qu'est-ce qui a été décisif hier, qu’elle fait-elle différemment aujourd'hui ?

Diplômée en Sciences Economiques de l’Université Paris II Assas, Eliane Rouyer-Chevalier a rejoint le groupe Accor en 1983 où elle a pris la Direction, à partir de 1992, des Relations Investisseurs et de la Communication financière. Elle a accompagné la scission d'Edenred et son entrée en bourse.

Eliane croit en la force de la circulation des idées, en la maïeutique des relations humaines qui permet à chacun d'exister et de donner du sens à ce qu'il fait. A travers ses rôles d'administratrice et de co-directrice de la Formation Gouvernance & Climat à Dauphine Executive Education elle aborde les défis environnementaux majeurs qu’on a devant nous, et l'importance de faire société.

Retrouver la verticalité pour développer un leadership éclairé est l'un de ses messages forts.

Interview réalisée le 07/12/2023 par Thérèse Lemarchand, CEO Mainpaces 

Leadership féminin et la force des modèles

Bonjour Eliane, tu es aujourd’hui administratrice indépendante, co-directrice de la Formation Gouvernance & Climat à Dauphine Executive Education. Tu as en particulier eu une très belle carrière chez Accor, et tu as piloté la scission d'Accor pour créer Edenred que tu as introduit en Bourse,

quels sont les ingrédients essentiels qui ont favorisé cela ?

Rétrospectivement et du plus loin que je m’en souvienne, très tôt vers l’âge de 10 ans, j’ai toujours vu ma place au sommet. C’était au fond de moi. Cela ne correspondait aucunement à un sentiment de revanche, ni d’orgueil. C’était une évidence.
Pourquoi ? C'est un mystère.
Mais à bien y réfléchir, je pense que beaucoup de facteurs ont joué : les parents, l’environnement de vie y compris l’école, et l’époque aussi.

L’ADN familial d’abord. Je bénéficiais d’un entourage stimulant où rien n’était impossible J’avais sous les yeux l’exemple de mes parents qui avaient su échapper à leur milieu d’origine, partant de rien, mais à force de travail, réussissant à se faire une place. Je leur suis extrêmement reconnaissante de ne pas m’avoir posé ni contraintes financières, ni de limites pour faire les études que je voulais faire. Ma mère était très féministe avant la lettre, dans le sens où elle voulait que je sois indépendante financièrement.
J’ai bénéficié d’un héritage, toute une transmission, au travers d’une lignée de femmes très fortes et courageuses. Elles venaient d’un milieu paysan, dur physiquement et affectivement, mais ces femmes extrêmement volontaristes assumaient de faire tourner les fermes alors que les hommes étaient partis à la guerre. J’ai également l’image de mes tantes, de belles femmes, intelligentes qui ont entamé des études supérieures mais emportées à 20 ans chacune par la maladie, à une époque où les antibiotiques n’existaient pas.
Cela a été un héritage structurant malgré des contours flous, des portraits accrochés aux murs, des objets qui se passaient d’une génération à l’autre, des lettres à l’écriture cursive à l’encre violette. On n’osait pas poser de questions. C’était un environnement nourrissant et porteur.

Quel a été ton moteur dans cette carrière ?

Mon moteur était, et est encore aujourd’hui, la confiance en moi. Probablement aussi parce que ma mère, mes grands-mères m’assignaient un rôle, sans que cela ne soit clairement exprimé, de porter l’évolution de la famille vers des aspirations plus élevées.

L’environnement de vie ensuite, dû au commerce de mes parents, lieu de relations humaines par excellence, qui a joué un grand rôle dans ma vie, on en reparlera. Mais aussi l’école, où ma directrice, une religieuse autoritaire mais visionnaire, m’a poussée à faire la section maths/sciences plutôt que littéraire car je voulais devenir prof d’anglais. Elle a convoqué ma mère pour la convaincre de prendre cette voie, et ce faisant, elle a contribué à faire ce que je suis aujourd’hui. A ses obsèques, j’ai pris la parole pour lui exprimer ma gratitude.

L’époque enfin. Je suis née dans les années 50, époque où tout était à reconstruire, tout était possible, il fallait voyager, s’ouvrir au monde. Je suis partie apprendre l’anglais dès l’âge de 10 ans, en Angleterre puis en Irlande. Je voulais très bien parler anglais sachant que ce serait déterminant pour moi, on dirait différenciant aujourd’hui.

Où vivais-tu quand tu étais enfant ?

Je ne vivais pas dans un environnement intellectuel. Mes parents avaient une brasserie dans le XVè arrondissement de Paris, rue de Sèvres, qui était très bien placée, près de l’hôpital Necker/Enfants malades. Nous recevions donc beaucoup de médecins, les familles qui accompagnaient leurs enfants malades et qui étaient dans l’inquiétude. Ils trouvaient chez nous une maison accueillante où ils pouvaient partager leur angoisse. Il y avait aussi des artistes comme Jacques Chazot, l’écrivaine Marie Cardinal, le grand reporter Lucien Bodard : d’autres mondes, d’autres discussions passionnantes.  Il y avait également un couple de vieux professeurs à qui j’apportais chez eux le repas que nous leur préparions. Je pénétrais alors dans un appartement rempli de livres du sol au plafond. C’est là que j’ai lu mes premiers Agatha Christie, Arsène Lupin. Sans doute ce qui m’a donné le goût avide de lecture.

Et puis notre brasserie était le lieu où se retrouvaient les cadres, des hommes d'affaires qui parlaient de choses exaltantes. Ils appartenaient à la société Jacques Borel International, inventeur génial du fameux Ticket Restaurant, mais aussi des restaurants d’autoroutes, de la restauration collective, entreprise qui devait tellement compter dans ma vie professionnelle.

J’adore les métiers de la restauration (comme ceux de l’hôtellerie qui ont constitué l’essentiel de ma vie chez Accor) car ce sont des métiers d’accueil, de chaleur humaine. J’aimais prendre le temps de discuter avec les clients. Pour moi le restaurant est toujours une fête, c’est un moment d’humanité. La relation humaine est ce qui me porte encore aujourd’hui. 

Et donc tu les entendais parler, et tu te disais “ je serais comme eux “ ?

Oui, j’étais fascinée par ce monde du business. Un vocabulaire à part et nouveau non enseigné à l’école : ordinateurs (ils occupaient la taille d’une grande pièce à l’époque) ,  cartes perforées qui accéléraient de manière magistrale le traitement des données, spreadsheets… J’entendais parler d’un actionnaire américain très exigeant, et je me disais “J’en ferai partie et je serai là-haut. Je serai de ceux qui décident ”.

Tu commences ta carrière chez Jacques Borel, et c’est ce qui te mènera vers Accor.

Oui, je ne remercierai jamais assez M. Jacques Borel, qui a osé pousser les jeunes dans le grand bain. Pourtant j’étais une femme, j’avais 23 ans, je n’avais pas été formée pour ça - je terminais un DESS de Conjoncture économique. Alors que j’étais en stage, on me dit que le trésorier partait, et qu’on pensait à moi pour le remplacer, et j’ai dit oui immédiatement sans réfléchir. Cela s’est reproduit à plusieurs reprises dans ma vie. On m’a proposé un nouveau poste, quelquefois une création comme directrice de la Communication financière d’Accor et j’ai dit oui tout de suite. Je fonce, j’apprends ensuite, je bosse beaucoup. Mais aussi je me « marre ». C’est un élément important de travailler beaucoup, mais dans une forme de jouissance que je partageais avec mes équipes.

Accor a été créé avec la fusion Novotel - Jacques Borel International. L’entreprise a doublé de taille et sa culture a changé, dans un esprit très entrepreneurial. J’ai adoré. Très rapidement on m’a confié la direction du corporate finance coordonnant les financements internationaux (mon anglais m’a bien servi !). On ouvrait des hôtels partout dans le monde. J’ai beaucoup voyagé. J’ai adoré négocier à New York dans les cabinets d’avocats surplombant Rockfeller Center avec les banquiers d’affaires. J’étais à ma place en faisant vraiment du bon boulot avec peu de moyens. Il y avait un juriste et moi, et nous faisions une équipe d’enfer. J’ai appris le juridisme anglo-saxon, les règles de la finance internationale et aussi la vie galvanisante de New York. Des années exceptionnelles de Hard Work et de liberté.

J’ai organisé la communication financière du groupe, là aussi en disant immédiatement oui au Directeur financier qui m’avait convoquée dans son bureau pour me le proposer.

Nous étions à une époque où les investisseurs demandaient beaucoup d’informations, également prospectives. Cela impliquait une vision stratégique, en quoi les projets étaient robustes, apportant de la récurrence, des résultats sur le long terme. J’ai donc travaillé de manière très proche avec les formidables capitaines d’industrie qu’étaient Paul Dubrule et Gérard Pélisson, je n’avais même pas 30 ans. C’était incroyable. Ils me conviaient systématiquement en Conseil d’Administration, au cœur du pouvoir, à entendre, voir les comportements, les tensions, les fuites dans la presse. J’étais là-haut, au 27è étage de la Tour Montparnasse !

Le leadership féminin existe-t-il ?

Et ça a continué….

Je reconnais que me suis toujours amusée, j’ai eu une paix royale, on ne me demandait pas de reporting, J’étais une des rares femmes dans le groupe à être au cœur du réacteur. C’était extrêmement enthousiasmant.

C’est une leçon sur le mode de management d’aujourd’hui. Faites confiance aux gens, et vous verrez , vous aurez de bonnes surprises. Bien sûr, j’étais pleinement consciente de mes responsabilités, très engagée et solide, je travaillais énormément. J’ai pu développer ce savoir-faire relationnel qui faisait que les investisseurs me faisaient personnellement confiance. Ma “brand equity personnelle” était un actif. 

En 2009, Gilles Pélisson, neveu de Gérard et PDG de Accor à l'époque, m'appelle dans son bureau mi-août, 15 jours avant l’annonce des résultats semestriels, en m'indiquant que nous allions annoncer la scission du groupe en deux. Coup de tonnerre ! On a mis en place toute l’organisation en un temps record, une opération financière, humaine, organisationnelle horriblement complexe. Cela a été mené tambour battant en 9 mois.

Là encore j’ai eu un choix à faire, cornélien celui-là. Rester chez Accor ou suivre la nouvelle branche qui se créait et allait devenir Edenred ? Une fois de plus, spontanément j’ai répondu « Oui ». Oui à la création d’une nouvelle boîte à la fois forte de son histoire et du succès époustouflant du Ticket Restaurant dans plus de 40 pays et prenant son indépendance vis-à-vis du grand frère Accor.

Nous avons mis en bourse Edenred en juin 2010 et j’ai fait partie de la direction générale. C’est un magnifique succès industriel, avec un excellent parcours boursier qui s’est magnifié aujourd’hui. Et quand je vois, comme en ce moment, les grandes affiches publicitaires d’Edenred dans le métro, je suis fière d’avoir fait partie des pionniers et de voir comme le bébé a grandi. Une magnifique Succes Story.. Celle qui à 10 ans était déjà fascinée par le Ticket Restaurant âprement défendu par son créateur, faisait partie, quelques décennies plus tard, de l’équipe dirigeante d’Edenred ! La boucle s’est ainsi bouclée !

Qu’est ce que tu as eu de plus dur à dépasser ?

L’équilibre vie personnelle - vie professionnelle. Je n’étais pas la maman qui venait à 16h30 apporter le pain au chocolat à la sortie de l’école. Quand je vois ce que font les jeunes mères d’aujourd’hui pour leurs propres enfants, leurs trésors d'imagination et de dévouement, je me dis que je n'ai pas été à la hauteur. J’avais du monde à la maison pour m’aider : sans Fernanda leur nounou, je n’aurais jamais pu accomplir ce que j’ai fait. Je lui ai dit il n’y a pas si longtemps toute ma reconnaissance. Ce sont des femmes comme elles qui ont permis à des femmes comme moi, d’avoir ce parcours professionnel.

J’ai divorcé du père de mes filles. J’ai eu l’extrême bonheur de vivre ensuite 21 ans avec mon deuxième mari, Jean-Marie Chevalier grand spécialiste des questions d’énergie, enseignant à Dauphine. Ce fût une histoire d’amour exceptionnelle qui m’a tellement portée. C’était un être intelligent, cultivé, charismatique, dont le jugement était recherché par les plus grands de la planète tant il était toujours scientifiquement indiscutable, visionnaire et anticipant déjà les impacts sociétaux de la précarité énergétique, très novateur à l’époque car c’était quelqu’un d’engagé. Sa capacité à prendre du recul, à ne jamais avoir un jugement définitif sur les situations et les gens sont malheureusement tellement rares aujourd’hui. Elle me manque terriblement.

Je suis fière aujourd’hui d’avoir monté à Dauphine la formation Gouvernance & Climat, qui prolonge dans le monde de l’entreprise ce pour quoi Jean-Marie n’a cessé de militer.

Ce socle culturel, ces humanités, sont essentiels pour les dirigeants. Je suis parfois affligée de la façon dont les décideurs politiques, économiques restent à la surface des choses, sans les comprendre, sans injecter tolérance et ouverture qui restent des valeurs universelles et fondamentales aujourd’hui comme au temps de Rabelais.

Penses-tu qu’il existe un leadership féminin, et quels seraient ses piliers ?

Je me méfie de ces catégorisations, en général je trouve que c’est trop rapide et non fondé. Mais si je reviens sur mon cas personnel, je reconnais que j’avais un mode de management qui était exigeant, peut-être avec de la rudesse. Le modèle était celui-là, et - ce n’est pas une excuse - j’avais tendance à le reproduire. Je m’en veux aujourd'hui d’avoir été parfois dure avec mes collaborateurs et mes collaboratrices, de n’avoir pas assez été à l’écoute. Je pouvais être exigeante envers moi-même, mais j’aurais dû être plus attentive à certaines situations.

Aujourd’hui je suis plus « ronde », moins tranchante je pense. La coopération, la relation horizontale devraient s’imposer de soi. Ceux qui ont le courage de s'approprier ces valeurs dites “féminines” d’écoute, d’empathie, de proximité du terrain, de création de lien, sont extrêmement puissants. Il faut oublier le leadership féminin, ce n’est pas « genré ». Le manager homme comme femme, doit donner beaucoup de lui-même, être attentif aux autres, ses collaborateurs mais aussi ses clients et fournisseurs.

Aujourd'hui on est moins dans un rapport de force dominant / dominé entre clients et fournisseurs, on peut travailler de manière horizontale, en réseau. On arrive à travailler ensemble, parce qu’on est plus fort avec de l’intelligence collective, à condition de créer cet espace où l’on peut s’exprimer d’égal à égal. On trouve des solutions sous la contrainte, parfois même plus intelligentes qu’avant.

Leadership féminin et leadership éclairé

En ce qui concerne les dirigeants, quelles sont aujourd’hui les qualités essentielles pour toi pour développer un leadership éclairé ?

Thérèse tu le dis très bien : “ La force de votre leadership, c’est l'alignement total entre ce que vous êtes et ce que vous faites pour prendre des décisions éclairées pour l’entreprise et la société ”, j’aurais pu écrire cette phrase. C’est pour ça qu’on s’est rencontrées.

C’est un sujet de cohérence. Il faut rester droit, dans son polygone de sustentation. Sinon tu perds l’équilibre et avec toi tes collaborateurs, tes clients, tes fournisseurs, tes investisseurs.

Cette structuration mentale et physique, cette force intérieure, une forme de spiritualité aussi, passe par un processus de construction. C’est ce que je dis à mes petits-enfants. Ça va sacrément secouer. S’ils n’ont pas un arrimage fort, ça va être vraiment compliqué pour l’humanité.

Comment décrirais-tu cette verticalité ?

C’est une force interne, celle que vous développez dans votre méthodologie chez Mainpaces, une énergie mentale puisée dans une énergie physique.

Le deuxième appui est celui de la pensée. On voit trop souvent dans le dirigeant ou la dirigeante un homme ou une femme d’action. C'est insuffisant. Avant l’action, il faut la réflexion.Il faut s’autoriser à créer un espace de pensée, pour bâtir une conviction et construire ensemble l’avenir. 

Je crois profondément que l’entreprise peut sauver le monde. C’est ce qui m’intéresse dans mes postions au sein de Conseils d’administration. Je crois que l’entreprise offre le dernier rempart face à l’effondrement des institutions, la méfiance envers les élites et de tout ce qui représente le pouvoir. L’entreprise est par miracle un peu protégée. De manière générale, les gens aiment leur boîte, car l’entreprise a une formidable plasticité, une capacité à s'adapter.

Comme tu le soulignes également avec Mainpaces, le dirigeant doit accepter de prendre le temps de la réflexion, de s’octroyer une forme de retraite individuelle et collective loin du fracas du monde, et une forme de spiritualité.

Traduit en langage entrepreneurial, on parle de “Raison d’être”. C’est loin d’être un outil de communication corporate si c’est fait de façon authentique, car ça pose la question du pourquoi et du comment faire le business dans chacune des microdécisions quotidiennes.

Ceci prend d’autant plus d’acuité face aux défis inédits dus au réchauffement climatique, avec un accès plus limité aux biens essentiels tels que l’eau. Comment faire radicalement autrement dans une remise en cause du mode de civilisation qui a prévalu jusqu’à aujourd’hui ?

En quoi d’autre crois-tu ?

Je crois en la force de la circulation des idées, en une forme de communion. Tout cela est absolument vital pour ne pas se sentir seul, car le monde a atteint un tel niveau de complexité qu’on a besoin d’apprendre de tous, en permanence puisque tout avance à une vitesse fulgurante

Je crois en la maïeutique des relations humaines. Être ensemble pour être plus fort, développer de la gentillesse, de la joie communicative, de la convivialité, l’accueil de l’autre. Je crois que c’est courageux de le revendiquer aujourd’hui. Il faut faire confiance à l’autre. C’est comme ça qu'on permet à chacun d'exister et de donner du sens à ce qu'il fait.

Avec les défis qu’on a devant nous, les enjeux autour de l’eau, de la biodiversité, tout ce qui touche à l’essentiel du vivant, on doit apprendre à faire société. On n’entend que déflagrations, fractures, invectives, grossièretés, … Retrouvons cette verticalité pour revenir à des choses qui nous donnent de l’assise, de la force, du jugement, de la modération, de la subtilité.

As-tu une maxime dans la vie ? Comment cela se caractérise-t-il, qu’est ce que ça t’apporte ?

J’ai eu des fonctions managériales, je donne des cours, j’ai des enfants et petits-enfants … je trouve que l’exemplarité est importante. On en revient à la cohérence. Si j’avais un seul mantra ce serait “dis ce que tu fais et fais ce que tu dis”. D’abord ça permet d’être debout, et puis c’est la force de l’exemple, c’est ce qu’on diffuse autour de nous. Je m’interdis de sombrer dans le pessimisme, ce qui n’enlève pas la lucidité. Nos enfants sentent bien que c’est dur pour eux, ce n’est pas la peine d’en rajouter. Il faut montrer cette foi dans l’Homme tous les jours, dans chaque geste. C’est notre grandeur et dignité.

Quel est le dernier message que tu voudrais passer à celles et ceux qui nous lisent ?

Je pense qu’on a chacune et chacun notre part de responsabilité, dans ce que l’on est, dans ce que l’on fait, et dans le monde dans lequel on est partie prenante. On peut se désoler de ce que l’on lit et voit quotidiennement, mais dépassons tout cela et forgeons nous cette force mentale. Quel que soit son rang dans la société, on a de l’influence. Ce n’est pas une question de taille, agissons pour le mieux, et restons humbles.

Propos recueillis par Thérèse Lemarchand