8 grandes formes de leadership : le leader, singulier ou pluriel ?
Charisme, vision, adhésion, confiance sont les ingrédients les plus communément admis du leadership. Pour autant, « le » leader n’existe pas. Dans les organisations, plusieurs leaders et formes de leadership coexistent. Ils se complètent pour répondre aux enjeux complexes de notre époque. Tant bien même parlerions-nous de leadership au singulier que celui-ci serait forcément un minimum partagé entre plusieurs personnes. Une vision du leadership par le collectif Mainpaces.
« Pour être leader, il faut en imposer ». « ça se voit tout de suite, cette femme est un leader ». « C’est clair, cet homme ne sera jamais un meneur ». Nous avons tous entendu ou prononcé l’une de ces phrases, en y adhérant ou sans y croire vraiment. Construites ou répétées, elles véhiculent l’idée qu’il y aurait une seule forme de leadership, comme il y aurait un seul type d’intelligence, un unique mécanisme cérébral ou une seule variété de chocolat.
Dans un monde aux réalités complexes où il convient de prendre des décisions en fonction d’un nombre important de paramètres, idéalement les collectifs dirigeants laissent des leaders complémentaires s’exprimer. Dans ces collectifs, chaque dirigeant a conscience de son rôle et du leadership qu’il exercice naturellement.
Différents types de leaders[1]
Nous explorons ici différents types de leaders sans prétendre à l’exhaustivité. Par convention, dans nos propos, « le » leader peut être aussi bien un homme, une femme ou toute personne appartenant à l’une des communautés LGBTQ+. Dès lors que nous nous aventurons dans les différentes sortes de leaderships, nous partons du postulat que tout leader peut « cocher plusieurs cases ».
Le leader visionnaire
crée des entreprises avec l’ambition d’avoir un impact significatif dans son secteur d’activité, fait de la politique à un niveau plutôt national, lance des mouvements d’intérêt général, fédère des armées. Sa mission sur Terre est d’embarquer les équipes, les masses, les troupes autour d’une promesse d’avenir qui rassemble, fédère, motive.
Exemples connus : Elon Musk, l’abbé Pierre, Angela Davis.
Dans la vie de tous les jours, il peut être entrepreneur, chef de parti, membre d’un bureau d’association.
Le leader du bien-être
met tout en œuvre afin que les personnes, les groupes, les équipes aillent bien, ou mieux. Sa mission sur Terre est de prendre soin de ses semblables. Jusqu’à se battre contre ceux qui nuisent gravement à leur santé. C’est un leader de la relation.
Exemples célèbres : le père Daniel Brottier, Erin Brockovich, Irène Frachon. Dans la vie de tous les jours, il peut être chef de brigade en cuisine, DRH, avocat, Chief Hapiness Officer (CHO) ou un dirigeant soucieux de prendre soin de ses équipes exposées (pompiers, éducateurs, soignants, etc.).
Le leader organisateur
prend la main sur les approvisionnements, la logistique, il dirige la mise en œuvre, coordonne les plannings. C’est un artiste de la gestion de projet. Sa mission sur Terre est d’aller au bout d’un projet qu’on lui a confié. C’est un leader du processus.
Exemples célèbres : Pierre-Paul Riquet (commanditaire : Colbert), le baron Haussmann (commanditaire : Napoléon III), Jean-Moulin (commanditaire : le général de Gaulle), Mère Térésa (commanditaire : Dieu).
Dans la vie de tous les jours, il peut diriger un hôtel, un restaurant, un Ehpad, être responsable des achats ou Chief Operating Officer (COO).
Le leader chercheur
explore, tâtonne, expérimente. Sa mission sur Terre est de tout mettre en œuvre pour « trouver ».
Exemples connus : Bernard Palissy, Marie Curie, Katherine Johnson.
Dans la vie de tous les jours, il peut être mécanicien, professeur chercheur, chief research officer (CRO), ou expert informatique à la recherche d’un nouvel algorithme.
Le leader artistique
obéit à un ordre supérieur qu’est la création. Sa mission sur Terre est de fédérer des sommités solitaires, toutes à la pointe de leur domaine, cultivant isolément l’excellence. C’est un chef d’orchestre de talents singuliers.
Exemples connus : Molière, Coco Chanel, William Christie. Dans la vie de tous les jours, il peut être réalisateur, directeur d’agence de communication événementielle, directeur artistique, chief creative officer (CCO), concepteur e-learning ou lead game designer pour les jeux vidéo.
Le leader inspirateur
fait de la veille, il est à l’affut des nouvelles tendances, il émet des idées pour l’avenir. Sa mission sur Terre est d’émettre des recommandations et de les faire connaître au plus grand nombre, entre autres via des écrits ou des conférences.
Exemples connus : Machiavel, Hannah Arendt, Jean-Marc Jancovici.
Dans la vie de tous les jours, il peut diriger un think tank, une organisation publique, une instance consultative ou être un influenceur sur les réseaux sociaux.
Le leader moral
est un repère éthique, spirituel. Sa mission sur Terre est de guider, éclairer, remettre les membres de sa communauté dans le droit chemin. Parfois sauver les siens.
Exemples connus : Moïse, Nelson Mandela, le Dalaï-Lama.
Dans la vie de tous les jours, il peut être religieux, membre d’une instance dirigeante d’une autorité de régulation (Arcom, AMF, etc.), directeur juridique, chief compliance officer (CCO) ou un mentor inspirant pour une communauté.
Le leader du consensus
est soucieux de l’harmonie, il cherche en permanence à limiter les conflits. Son motto personnel pourrait être « pas de vagues ». Sa mission sur Terre est de maintenir la paix. Parfois de se battre pour la ramener. C’est un leader politique, non au sens « politicien » du terme mais au sens « qui ménage les équilibres entre les parties prenantes ».
Exemples célèbres : Louis XI, Catherine de Médicis, Mahatma Gandhi, Simone Veil.
Dans la vie de tous les jours, il peut être diplomate, directeur d’établissement public, serviteur de l’Etat, négociateur, lobbyiste ou Chief Procurement Officer (CPO).
Leaders complémentaires
Le leader inspirateur est heureux si un leader visionnaire reprend ses idées à son compte. Le leader visionnaire a besoin d’un leader organisateur pour mettre en œuvre ou d’un leader du consensus pour avancer en eaux troubles, grises ou agitées. Que dire d’une organisation sans garde-fou ou contre-pouvoir internes ou externes à l’organisation ? D’où la nécessité de leaders moraux. Et que serait le monde (ou le groupe Hermès) sans les leaders artistiques : un amoncèlement de laideur ou une entreprise du luxe sans nouvelles collections ? Et que deviendraient les organisations innovantes sans leaders chercheurs, dans une cellule R&D par exemple ? La crise Covid nous a rappelé l’importance de la R&D pour mettre au point un vaccin rapidement… Les organisations performantes sont bien souvent celles qui laissent s’exprimer différents leaders complémentaires, tous nécessaires à la bonne marche de l’entreprise.
A la tête des belles aventures entrepreneuriales, nous trouvons souvent des duos de fondateurs entrepreneurs avec, en général, un fondateur sur la vision et un autre sur la mise en œuvre. Les exemples pullulent : Paul Dubrule et Gérard Pélisson (Accor), Azoulay et Berda (Groupe AB, devenu Mediawan), Kevin Systrom et Mike Krieger (Instagram), Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne (Apple).
Même quand la postérité ne retient qu’un seul nom, c’est souvent parce qu’on a oublié les autres ou que, justement, d’autres leaders ont travaillé dans l’ombre. Est-ce que Bill ou Jacques seraient devenus Présidents d’une nation sans Hillary ou Bernadette, et tous les autres qui ont œuvré dans l’ombre pour arriver au poste suprême ? Qui se souvient de Buzz Aldrin, le deuxième homme à avoir marché sur la Lune après Neil Armstrong ? Est-ce que Bernard Arnault, François Pinault sont vraiment les seuls leaders de LVMH ou Kering ?
Les contre-exemples sont légion. Le collectif dirigeant qui a décidé de lancer la navette Challenger le 28 janvier 1986 l’a reconnu ensuite : les dirigeants de la NASA, plutôt leaders visionnaires, n’ont pas suffisamment tenu compte des avertissements des ingénieurs, chercheurs et organisateurs, sur les dangers de lancer la navette un jour de grand froid.
La navette spatiale Challenger a explosé 73 secondes après son décollage, causé la mort des 7 astronautes et provoqué une interruption de 32 mois dans le programme spatial nord-américain. Mais ces prédominances d’un certain type de leadership au détriment des autres ont la vie dure… Après l’explosion de la navette Columbia le 1er février 2003, la commission d’enquête a conclu que la NASA n’était pas parvenue à tirer toutes les leçons du drame de Challenger… Avec pour conséquences 7 nouveaux astronautes tués, des milliards de dollars partis en fumée, deux nouvelles années d’arrêt du programme spatial de la première puissance mondiale…
Combien de projets échouent ou sont sévèrement retardés parce que certains leaders ne sont pas associés ou écoutés ?
Dans les organisations, plusieurs leaders complémentaires sont ainsi souvent à l’œuvre, formant un leadership partagé.
[1] Pour nous guider dans nos descriptions des leaderships complémentaires, nous nous sommes librement inspirés des types psychologiques de Carl Gustav Jung, modélisés par la fille et la mère Isabel B. Myers et Katherine C. Briggs dans le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) et sur notre expérience des équipes dirigeantes et des organisations.