Pourquoi un dirigeant doit plus dire non que oui ?

Le rôle essentiel du dirigeant n'est pas de dire "oui" à toutes les idées, mais de cadrer et d'inhiber pour protéger la vision stratégique de l'entreprise. Dire "non" est un acte de leadership qui assure la priorisation des ressources, prévient l'épuisement des équipes et garantit un environnement de travail durable.

S'appuyant sur la neuroscience de l'inhibition, l'article suivant démontre que ce refus, loin d'être un frein, est un levier de discernement et de performance durable. Il doit être ouvert et constructif, forgeant le respect et la confiance en assurant que chaque décision est réfléchie et alignée sur le bien commun.

Le rôle d’un ou une dirigeant(e), est de cadrer

Imaginons que votre organisation est vivante, pleine d’idées qui émergent. Vous en avez la vision à 360°. Votre rôle essentiel sera de dire non pour pouvoir dire oui, à du temps, à des réflexions, à une priorisation financière. 

Dire “non”, c’est protéger la vision stratégique de l’entreprise. Le dirigeant, en gardant le cap, évite la dispersion et permet à l’organisation de se concentrer sur ce qui est réellement porteur de valeurs.

Dire “non” est aussi une barrière contre l’épuisement des équipes et l’inflation des priorités. Dire “oui” à tout accepte de facto un surcroît de tâches qui finit par dégénérer en stress et en désengagement. À l’inverse, le “non” permet d’instaurer des limites claires et responsables. Il encourage la qualité sur la quantité, et favorise un environnement de travail durable.

Le cerveau ne perçoit pas le monde. Il le conçoit

Je pense donc j’inhibe. Alain Berthoz, neurophysiologiste, professeur au Collège de France, nous explique que la plus grande invention de l’évolution est l’inhibition. C’est ce qui permet l’apprentissage, la décision, le choix.

Dans l’accomplissement d’une tâche complexe ou d’un geste sportif, le jeu auquel le cerveau est confronté se situe entre l’activation et l’inhibition. Pour inventer un geste nouveau, il faut désapprendre des mouvements qui font partie de notre bibliothèque. Surprendre, c’est ne pas faire ce que l’autre attend de vous.

Ce que l'on attend du dirigeant est ainsi de dire non : non aux effets de mode, non aux idées reçues, non aux supposé(e)s stars, aux personnes qui polluent le système, pour en libérer l’énergie comme le démontre l’excellent TEDX de Margaret Heffernan sur les super chicken.

Un “Non” ouvert et pas un “non” fermé

L’objectif du dirigeant n'est pas de casser (un propos, une initiative, des intentions, des enthousiasmes). Il s’agira donc de travailler les options et de panacher le non et le oui selon les situations ; d’utiliser le non pour faire émerger un oui qui soit meilleur, comme un bon metteur en scène challenge ses acteurs avec exigence.

Les oui et les non au bon niveau 📊: oui nous sommes d’accord sur l’objectif, non nous ne sommes pas (encore) d’accord sur la façon d’y parvenir.

Les oui et les les non dans le bon cadre 🧮: oui pour le volet 1 aujourd'hui, non pour l’instant sur le volet 2 sans avoir organisé un RETEX sur le volet 1. Oui pour un POC (proof of concept), non pour un lancement complet à date. Etc.

Les oui et les non pour être performant dans la durée, robuste ⏱: oui à une amélioration, non à une optimisation à outrance. Diminuer les stocks, oui. Les réduire à zéro, non. Passer de 7 à 3 fournisseurs, oui. Passer de 7 à 1 ou 2, non. C’est peut-être plus avantageux économiquement sur le papier mais c’est dangereux en cas d’aléas.

Savoir dire “non” forge alors le respect et la confiance.

Les collaborateurs savent qu’une décision n’est pas prise à la légère, qu’elle répond à une analyse réfléchie et à une cohérence avec la stratégie globale. Cela invite à des échanges plus honnêtes et à une culture du feedback authentique.

Le coaching génératif Mainpaces accompagne ce sujet crucial de la décision et du discernement

Un “non” riche n’est pas si simple, c’est un acte de leadership. Il demande du courage et de l’assurance, car il expose le dirigeant à la critique ou à la frustration.

Renoncer porte en effet une connotation négative, celle de l’abandon, de la négation de la possession. Et pourtant, ne serait-ce pas une facilité de ne prendre en compte que le côté négatif d’une attitude ? Cet effort de pensée, aidé par l'effet miroir du coaching, ouvre à une autre forme d’action, celle du non-agir, où le renoncement rejoint la positivité du détachement. Alors il n’y a pas seulement la raison qui y trouve son compte, le cœur et l’esprit deviennent complices. C'est aussi ce qui permet l'arrêt des tentatives de solution inefficaces à travers lesquelles le système (la personne, l'équipe, l'entreprise, ...) s'épuise.

Ce “non” fertile prend ses racines dans le discernement, et dans la capacité de la personne dirigeante à se questionner sur ses propres certitude et incertitudes, ses biais, sa peur du risque ou des conversations difficiles, et à les dépasser. 

Cette prise de conscience intérieure, mise en perspective par son coach et par les personnes qui l’accompagnent, permet au dirigeant de dire “non” à lui-même, ou à des “oui” et des “non” trop rapides. Prendre un temps de silence, de suspension, permettra de prendre sa décision avec la conscience de son impact.  

Le temps de la décision est très représentatif des traits de personnalités des dirigeants, et trouver le bon demande de l'autonomie émotionnelle. Il prouve aussi la capacité de la personne qui dirige à prioriser et à assumer ses choix pour le bien commun. Le dirigeant fait alors pleinement son métier : conduire son équipe là où elle sera la plus performante, en cultivant la confiance et l’engagement, tenant compte de son environnement.

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