2 leviers fondamentaux pour dépasser la solitude du dirigeant

Si vous vous sentez seul, vous êtes probablement au bon niveau.

La solitude est constitutive de la fonction dirigeante. C'est la contrepartie directe du pouvoir, et l'assumer est une qualité que l'on doit avoir. Elle permet entre autres de prendre du recul, de conserver une autonomie de pensée et d'action, de savoir ne pas mélanger les relations affectives avec les décisions à prendre pour l'entreprise.

Il y a des choses que seul un dirigeant peut faire : parler de dirigeant à dirigeant, aux responsables politiques, piloter un board, prendre les décisions difficiles dans l'adversité, représenter l'entreprise médiatiquement sur certaines prises de parole essentielles... C'est le principe même du pouvoir. Et c'est ce niveau et cette capacité d'influence qui attirent dans le pouvoir. La solitude en est le revers structurel.

La question n'est donc pas de s'en défaire, mais de bien l'apprivoiser.

1. La solitude du dirigeant, une illusion ?

La solitude du dirigeant n'est pas uniforme. Elle s'installe particulièrement dans certaines configurations : une stagnation du business, un conflit entre associés, une décision d'engagement majeure, une période de pré-épuisement dans laquelle l'isolement progressif est l'un des premiers signes.

Elle naît aussi dans un contexte plus ordinaire, où l'absence de reconnaissance ou de feedback sincère finit par peser. Manque-t-il des contradicteurs fiables, ou ne s'affirment-ils pas par crainte des conséquences ? Est-ce par loyauté mal placée, ou simplement parce que la relation hiérarchique rend ces retours difficiles ? C'est aussi le paradoxe des dirigeants : devoir être authentique pour fédérer leurs équipes, tout en ne les encombrant pas de leurs propres doutes.

Ce sentiment de solitude est fondamentalement lié à la dissonance entre le nombre important d'interactions sociales et le très faible nombre de personnes pertinentes, courageuses, loyales, défendant l'intérêt général, sur lesquelles le ou la dirigeant(e) peut compter. La solitude est donc majoritairement intérieure. Cet état émotionnel subjectif exprime, chez les dirigeants, quatre registres de besoins distincts :

• Émotionnel — le besoin de confiance, de soutien, de reconnaissance. Le besoin d'être vu, et pas seulement approuvé. Une tendance du chef “qui doit tenir” sera l’évitement émotionnel. Mais ne pas ressentir ce que l’on éprouve a un prix lourd. Fuir la souffrance ne permet pas de la transformer mais finit par vous couper de votre cœur et nourrit la peur de la vie.

• Énergétique — la dynamique collective nourrit ; son absence épuise. C'est un état corporel avant d'être mental. On est corporellement présent au monde avant tout, et la séparation, l'absence d'appui pour s'ajuster, le manque d’énergie cinétique du groupe constitue une forme de souffrance.

• Stratégique — le besoin de regards différents, de contradictions utiles. Pouvoir taper la balle, accéder à des points de vue nourris et enrichis, bénéficier de retours d'expériences qualifiés : autant d'éléments qui aident à mieux décider.

• Organisationnel — sur qui s'appuyer, comment s'y prendre, par où commencer, avec qui — en interne comme en externe — accompagner le changement, en particulier quand les repères vacillent et qu'un élément clé est défaillant.

Ces quatre registres n'appellent pas les mêmes réponses et peuvent se trouver entremêlés. D'où l'importance de les identifier pour construire des solutions efficaces.

2. Quand on est seul, on ne pense pas moins — on pense davantage, mais dans un espace fermé. Conséquences.

Selon les recherches de l'American Heart Association, la solitude chronique affecte la santé mentale et physique de manière mesurable. La solitude choisie, en revanche, peut favoriser la régulation émotionnelle et la conscience de soi.

Les êtres humains ont évolué en tant que créatures profondément sociales. Pour nos ancêtres, la séparation du groupe signifiait souvent la mort. Sous l'effet d'un sentiment prolongé de solitude perçu comme indésirable, notre système nerveux peut interpréter la situation comme dangereuse. En état de stress, le cortex préfrontal — celui qui permet de nuancer, d'anticiper, d'appréhender la complexité — se trouve progressivement court-circuité.

Résultat : on sur-pondère ce que l'on sait déjà, on sous-pondère ce que l'on ne veut pas voir. Les biais de confirmation s'installent. En état d'hypervigilance, on perçoit les regards extérieurs comme des menaces plutôt que comme des ressources. La sensibilité au rejet est accrue. On s'entoure de ce qui rassure plutôt que de ce qui éclaire. On confond les appuis.

Quelles conséquences concrètes ?

Au niveau personnel :

• Tristesse, colère, désemparement, effarement, figement ;

• Manque d'énergie, abandon de l'action ;

• Manque de résilience et de capacité de rebond.

Au niveau stratégique :

• Manque de discernement ;

• Décisions prises pour de mauvaises raisons — par exemple, garder un collaborateur parce qu'il est chaleureux, bien qu'il soit inefficace et peu aligné avec les valeurs de l'entreprise.

3. Deux leviers fondamentaux pour gouverner la solitude du dirigeant

I. Repérer ses signaux de déplétion et maintenir le bon niveau d'énergie.

Le corps parle avant le mental. Identifier ses modes de ressourcement permet de créer des rituels de régulation et de conserver l'énergie de l'action.

II. Cartographier lucidement ses appuis.

• La conscience de soi est le premier outil du dirigeant. La capacité à repérer la bascule avant que le brouillard mental ne s'installe ne s'improvise pas — elle se travaille. C'est une compétence fondamentale qui permet de mettre en place les premiers contre-feux avant que la situation ne se dégrade, et d'enclencher des stratégies d'action.

• Les ressources internes   — codir, associés, gouvernance opérationnelle. Cette équipe rapprochée est à constituer avec soin ; elle doit pouvoir servir de soutien. Le leadership informel ouvrira également de nouveaux possibles. Un dirigeant avisé sait que l'organigramme n'est pas la carte du pouvoir, et saura reconnaître, protéger et mobiliser les atouts du leadership complémentaire.

• Les appuis compassionnels — les proches, les amis, les pairs bienveillants. S'ils sont essentiels pour tenir, se décharger et être soutenus, ils sont à mobiliser avec mesure, au risque de les épuiser. Ils sont également insuffisants pour décider.

• Les points d'appui exogènes — mentors, réseaux de pairs, coaching de dirigeant. Ce sont les appuis qui confrontent, qui permettent de sortir de la chambre d'écho, de challenger la réflexion et d'écouter sans jugement ce qui a besoin d'être exprimé.

La question à se poser régulièrement est donc : ai-je les bons appuis pour les bonnes fonctions ?

4. Gouverner sa solitude

La solitude du dirigeant n'est pas une fatalité. C'est une donnée adressable, à condition de l'identifier avant qu'elle ne prenne les commandes.

Ce qui distingue les dirigeants qui traversent les périodes de pression avec lucidité, c'est la conscience de l'espace intérieur qu'ils ont construit : leur capacité à repérer la bascule, à aller à l'encontre du réflexe naturel au repli et à mobiliser les appuis utiles.

L'accompagnement mainPACES répond exactement à cela : il permet de tirer le fil de la réflexion stratégique et opérationnelle avec son coach, de trouver du ressourcement et une capacité de rebond avec ses préparateurs physiques, de dénouer les freins émotionnels en hypnose, de se préparer aux événements difficiles en préparation mentale — et d'être vu et entendu comme une personne humaine, avec ses forces et ses vulnérabilités, par toute l'équipe qu'ils constituent ensemble, autour de vous, selon vos priorités.

La solitude du dirigeant n'est pas une fatalité. C'est une donnée. Ce qui change, c'est comment vous la gouvernez.

Article rédigé par les coachs et experts de l'équipe mainPACES

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1. l'isolement progressif → https://www.youtube.com/watch?v=f5waee01T84
2. Reachlink → https://www.reachlink.com/fr/conseils/solitude/comment-la-solitude-altere-le-cerveau-et-ce-qui-favorise-la-guerison/
3. American Heart Association → https://www.reachlink.com/fr/conseils/solitude/solitude-et-isolement-comment-tirer-le-meilleur-parti-de-ses-moments-de-solitude/ (Source : reachlink)
4. stress, → https://mainpaces.com/ressources/sortir-du-stress-ambiant/
5. maintenir le bon niveau d'énergie. → https://mainpaces.com/ressources/energie-et-ecologie-personnelle/
6. conscience → https://mainpaces.com/ressources/science-conscience-alliees-du-dirigeant/
7. elle se travaille → https://mainpaces.com/ressources/un-temps-pour-soi/
8. stratégies → https://mainpaces.com/ressources/science-conscience-alliees-du-dirigeant/
9. leadership complémentaire. → https://mainpaces.com/ressources/leadership-concentre-ou-partage/
10. coaching de dirigeant. → http://mainpaces.com
11. coachs et experts de l'équipe → https://mainpaces.com/equipe/