Leadership féminin, leadership masculin : déconstruisons le leadership !

Ombre et lumière, puissance d’animation, cycles naturels, la notion de couples d’inverses Yin-Yang apparaissent dès le début du IIIè siècle avant JC comme des opposés complémentaires dont la mise en relation crée la tension. L'énergie féminine est une énergie dite « intérieure ». Lié à l'introspection, associé au spirituel ou au silence, le Yin relaxe. L'énergie masculine est quant-à elle plus dirigée vers l'extérieur, dans l'action. Le Yang stimule, il excite.

Leadership féminin, leadership masculin, ces deux énergies sont complémentaires, qu’on soit homme ou femme : il y a des moments où nous devons accélérer et de moments où il est nécessaire de ralentir. Leur alliance forme notre caractère et notre identité, et la richesse des facettes de notre personnalité.

Un déséquilibre de ces énergies altère notre santé physique, mentale, spirituelle et notre relation au monde. Déconstruisons donc ces deux leaderships pour mieux les reconstruire.

Leadership féminin : Déconstruction des attributs dits féminins

1. La Sensibilité

Être sensible ne signifie pas être faible.

La sensibilité permet de comprendre les autres et d’adapter son comportement en fonction des émotions et du contexte. Elle permet d’avoir du tact, de l'à-propos, de la profondeur. La sensibilité se nourrit de l’écoute et de nos perceptions. Elle permet de prendre soin et de faire société. C’est un atout fondamental pour un leader, qui y puisera l'envergure de son action bien au-delà du périmètre restreint de ses intérêts propres. N’est-ce pas Philippe Hayat ?

2. L’Intuition

L’intuition est souvent perçue comme un sixième sens "féminin". Une idée préconçue ! L'intuition est en réalité une forme de compréhension directe de ce qui se joue, d’un accès spontané à la connaissance, d’une inspiration consciente. Elle s’entraine, et tout le monde peut s’en saisir et la développer indépendamment du genre, comme en témoignent Augustin Champetier de Ribes et Eric Ritter. Dans un monde complexe et en changement ultra-rapide l’intuition devient une faculté clé pour projeter l’avenir.

3. L’Intelligence Émotionnelle

Contrairement à l’image d’une "compétence féminine", elle est essentielle pour tous les leaders efficaces et s’impose comme une compétence clé du leadership pour 2025. Cette aptitude, qui repose sur la conscience de soi, la gestion personnelle, les compétences interpersonnelles et la gestion des relations, permet aux dirigeants de mieux comprendre leurs équipes et d’interagir avec elles sur des plans multiples, consolidant ainsi leur rôle de leader inspirant et empathique en renforçant l’engagement des employés. Ce que soulignent également Christopher Steiner (Microsoft) ou Olivier Cantet (Moustache Bikes).

Leadership féminin : Déconstruction des attributs dits masculins

1. La Force
   

La force physique est majoritairement associée aux hommes, mais elle est inutile dans les milieux économiques… sains. La force mentale et la résilience sont bien plus nécessaires et sont des qualités humaines qui ne sont pas spécifiquement masculines. Les femmes ont démontré une endurance et une résilience incroyables à travers l’histoire (par ex. Simone Veil).

La force est loin d’être un attribut positif quand elle entraîne avec elle l’agressivité et la domination écrasante. Tout cela se travaille et se régule pour pouvoir être déployé au bon moment comme le démontre Gévrise Emane.

2. La Capacité Technique

L’association entre technologie et masculinité est très culturelle. Des pionnières comme Marie Curie ou Charlotte Perriand ont prouvé que la technique n’était pas réservée aux hommes en surmontant le sexisme de leur époque. Ingénieure des Ponts et Chaussées, je me rappelle en 1997 un ingénieur allemand travaillant avec moi sur l’EPR (à l’époque projet franco-allemand) me lançant à court d’arguments “ de toutes façons les femmes ne comprennent rien à la technique ”. Mathilde Colin, Aurélie Jean sont des exemples bien vivants du contraire. Il est clair en revanche que nous avons tous une responsabilité pour valoriser et stimuler dès le secondaire la présence des femmes dans les filières ingénieures à forte valeur ajoutée

3. Le Compliqué

Moins empreints d’émotions les hommes seraient-ils plus en capacité à mener des raisonnements logiques sur des systèmes compliqués, à faire preuve d’esprit critique, à définir une stratégie ? Pur stéréotype. Il y a des hommes et des femmes qui aiment les systèmes compliqués, l’analyse approfondie, l’efficacité, la clarté dans les systèmes complexes. Eliane Rouyer-Chevalier ou Virginie Seghers en témoignent dans des visions business innovantes et des moments de changement radicaux. Embrasser le complexe et chercher l’alignement en associant réflexion et action permet de le clarifier.

Il est intéressant de décoder en coaching les perceptions sur ces sujets. Chez certains par exemple, la sensibilité devient vite fragilité. Chez certaines, la force évidente dont elles font preuve est souvent qualifiée d’excessive. Le coaching permet de mettre de l’objectivité dans ces regards et d’accompagner l’évolution utile au déploiement de chaque individualité ou de chaque collectif.

Leadership féminin, leadership masculin : Ce qui nous rassemble

Le courage

Pourquoi le courage serait-il plus féminin ou masculin ? Historiquement, les femmes ont dû faire preuve d’un courage immense pour exister dans des environnements hostiles, et c’est encore le cas en Afghanistan, en Iran, et dans tous les pays où les femmes sont écrasées du simple fait d’exister. Dans le même temps, les hommes ont aussi été conditionnés à incarner une forme de bravoure souvent physique.

Le courage n’a pas de genre.

Il prend juste différentes formes selon les contextes sociaux et les attentes culturelles. 

L’intelligence 

” Les chercheurs en psychologie et en intelligences sont sans équivoque. Les hommes et les femmes ne diffèrent pas leur QI réel”. En revanche les hommes ont tendance à surestimer leur intelligence. Mais la confiance est bien différente de la compétence et ce phénomène de mésestimation nourrit les syndrômes de l’imposteur de part et d’autre. 

Là encore, le sujet n'est pas le fond mais la perception connotée culturellement que les uns, les unes, et les autres portent sur ce fond.

Conclusion : vers un leadership sans étiquette

Plutôt que de genrer ces compétences, il est plus pertinent de les voir comme des atouts universels que chacun peut développer. Un bon leader, qu’il soit homme ou femme, doit savoir équilibrer intuition et rationalité, sensibilité et pragmatisme, écoute et prise de décision.

⚠️Ce qui peut faire le plus de dégâts est l’auto-étiquetage.

Leadership féminin : je t’étiquette, tu m’étiquettes, nous nous étiquetons …

Nous passons notre vie à étiqueter les autres. Ces étiquettes sont pratiques, elles nous permettent de faire des raccourcis, d’aller vite. Elles ont un rôle crucial voire vital en période de crise. Elles ont tendance à être justes, adaptées quand elles sont identifiées et mesurées après avoir pris le temps de bien connaître l’autre. Elles ont tendance à être fausses et véhiculer des stéréotypes quand elles sont posées en méconnaissance de l’autre. 

Quand, consciemment ou inconsciemment, nous attribuons des qualités aux hommes ou aux femmes, nous sommes de toute évidence dans le second cas de figure puisque nous ne parlons pas d’une personne que nous connaissons en particulier. 

Nous pouvons déplorer ces stéréotypes ; simplement, si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, nous en avons tous, juste pas tous en même temps ni sur les mêmes sujets… Ce sur quoi nous pouvons le plus facilement  agir, c’est plus sur nous-mêmes que sur les autres. Repérer la façon dont nous étiquetons les autres peut nous permettre de relativiser, contextualiser, nuancer. 

Plus important encore, repérer la façon dont nous nous auto-étiquetons peut permettre de nous libérer de chaînes invisibles qui nous tirent en arrière, de crever des plafonds de verre imaginaires, de faire voler en éclat les carcans qui nous empêchent. 

Combien d’entre nous nous sommes dit un jour “ce n’est pas pour moi”, “je ne suis pas capable”, “ce job, cette responsabilité, cette reconnaissance, je n’y ai tout simplement pas le droit”... L’auto-étiquetage, l’auto censure, l’autolimitation est sans doute le frein le plus important à la déconstruction des stéréotyopes homme-femme. 

Dans notre expérience de coaching de dirigeants, c’est ce qu’il y a de plus difficile à travailler car il faut changer de point de vue en s’appuyant sur la vision du monde du bénéficiaire, alors même que cette vision du monde contient des stéréotypes, puis . 

L’auto-étiquetage négatif est souvent la résultante d’un contexte culturel, de messages parentaux voire ancestraux, de loyautés mal placées et solidement ancrées (“je ne m’autorise pas à prendre un poste à responsabilité comme ma mère ne se l'était pas autorisé”), de culpabilités (“si je prends ce poste, je vais me reprocher de ne pas avoir assez de temps pour mes enfants”), de dévalorisation (“si j’accepte cette promotion, ça va finir par se voir que je ne suis pas à la hauteur) et la liste est plus longue que ces quelques lignes…

La nature a horreur du vide. En coaching, nous vérifions souvent qu’il est difficile de déconstruire sans être tenté de combler tout de suite le vide laissé par la déconstruction. Paradoxalement, il peut être intéressant de retarder le moment de la reconstruction car le bénéficiaire tire de nombreux avantages à approfondir cette phase de déconstruction. Par exemple distinguer un cas particulier (« cette femme a de l’intuition », ce qui peut être vrai) d’éventuels principes plus généraux (« toutes les femmes ont de l’intuition », ce qui a toutes les chances d’être faux) voire de stéréotypes (« l’intuition est une qualité féminine » - donc pas masculine). Par ailleurs, c’est un moment pendant lequel le travail du coach est particulièrement important. Le bénéficiaire a besoin de beaucoup de soutien, d’autorisations, de recadrages bienveillants pendant cette phase, encore plus que pendant la phase de reconstruction. 

Tout un cheminement qui lui permettra d’aller bien au-delà des limites qu’il ou elle avait préalablement posées, pour soi-même, ou pour son entourage. 

Oser voir au-delà des étiquettes, c’est ouvrir le champ des possibles et accéder à un leadership plus libre et plus authentique. Reconstruisons donc le leadership et associons ces deux élans fondamentaux au sein de nos comportements et de nos organisations.

Article écrit par Fabrice Daverio et Thérèse Lemarchand