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C’est sans doute une question que vous vous posez si vous cherchez à mieux comprendre vos besoins en matière de développement personnel et professionnel. Peut-être que vous avez déjà entendu parler du bilan de compétences ou que l’on vous a recommandé de faire appel à un coach exécutif. Mais qu’en est-il vraiment ? Nous allons découvrir cela ensemble.

Au sommaire :

Le 05 Juillet 2025, Collectif Mainpaces

Le bilan de compétences : c’est quoi ? Et quelles sont ses limites ?

Le bilan de compétences est un dispositif qui permet à un individu de faire le point sur ses compétences professionnelles, ses aptitudes et ses aspirations. Encadré par des outils et des tests standardisés, il vise principalement à :

Si le bilan de compétences est utile pour dresser un état des lieux des acquis techniques et des perspectives professionnelles, il présente néanmoins certaines limites. 

Sa focalisation sur la performance technique peut parfois négliger l’aspect humain, émotionnel et personnel du participant. Ce dispositif est surtout axé sur une analyse statique, alors qu’aujourd’hui, les leaders et les managers sont confrontés à des défis qui nécessitent une approche plus dynamique et complète.

De plus, dans des cas de reconversion professionnelle radicale ou de projets atypiques, le bilan peut ne pas suffire.

Le coaching individuel : la solution ?

Le coaching individuel, en revanche, est une approche plus globale, adaptée aux dirigeants et aux managers qui cherchent à concilier performance professionnelle et bien-être personnel. Il s’adresse à ceux qui souhaitent un accompagnement qui dépasse la simple analyse des compétences et qui intègre des dimensions plus humaines.

Le coaching individuel de Mainpaces propose une méthode plus personnalisée et holistique, s’intéressant à l’équilibre entre :

Contrairement au bilan de compétences, qui reste souvent dans une dynamique d’évaluation statique, le coaching individuel Mainpaces offre une transformation continue. Il agit non seulement sur les performances mais aussi sur l'alignement personnel, permettant ainsi aux leaders de prendre des décisions plus éclairées et de trouver un sens profond dans leur parcours professionnel.Source externe : Une étude de l'International Coaching Federation (ICF)1 montre que 86 % des bénéficiaires de coaching individuel observent une amélioration significative de leur bien-être global.

Pourquoi choisir le coaching individuel Mainpaces ?

Le coaching individuel Mainpaces va au-delà de l’évaluation des compétences techniques. Il permet de créer une dynamique de transformation et d’alignement, essentielle pour les leaders d’aujourd’hui. 

Dans le cadre d’un désir de changement, il est utile de pouvoir faire un état des lieux, mais il est également nécessaire de se projeter vers l’avenir. Quel est mon mantra pour les années qui viennent ? A quoi je tiens absolument ? Quelles situations, quel environnement je ne veux plus rencontrer ? Comment se dessine mon projet ? Quelles sont les étapes qui vont me permettre de le réaliser ?

Si vous cherchez un accompagnement qui touche à la fois l’humain, l’émotionnel et le professionnel, le coaching individuel est une solution sur-mesure qui vous aidera à répondre à vos défis personnels et professionnels, accompagner votre évolution et trouver du soutien dans le changement.Découvrez nos formats de coaching personnalisés : Executive, Start, Align et Performance durable. Ils sont conçus pour vous aider à trouver l’accompagnement qui correspond le mieux à vos besoins et à vos aspirations.

  1. l'International Coaching Federation https://coachfederation.org/ ↩︎








En contrepied du chaos de la société contemporaine, la quête de sens gagne en intensité. Au-delà des institutions religieuse, une spiritualité laïque émerge et se développe, touchant désormais le monde de l'entreprise. Cette tendance insuffle une nouvelle perspective, interrogeant les pratiques managériales et redéfinissant les contours du leadership. 

N'assistons-nous pas à une transition vers un leadership plus authentique, équilibrant rationalité et spiritualité ? Les leaders contemporains commencent-ils à comprendre que le véritable charisme (du grec "charisma" : don ou grâce) naît d'une profonde appropriation intérieure, bien plus que des techniques de communication apprises de surface ?

Au sommaire :

23 Juin 2025, Collectif Mainpaces

 La spiritualité est quelque chose que chacun possède

Le mot "spiritualité", issu du latin "spiritus" (souffle), est intrinsèquement lié à la Vie elle-même. Si la Vie est notre bien le plus précieux, alors chacun de nous est naturellement doté de cette force vitale, de cette manière unique dont elle se manifeste en nous et à travers nous.

La spiritualité est cet espace qui nous dépasse, plus vaste encore que l'intérêt général. C'est le lieu où notre esprit se connecte à l'absolu, dans ces instants fugaces où nous percevons les miracles de la vie, les mystères de la mort, l'infini de l'univers, ou l'énigme de notre propre existence. Observer un nouveau-né, accompagner une personne en fin de vie, contempler le ciel étoilé, s'interroger sur nos origines : tous ces moments nous confrontent à quelque chose d'infiniment plus grand que ce que notre intelligence seule peut saisir.

 Comme l'écrivait Marie-Madeleine Davy dans "Le maître intérieur", une voie spirituelle est ce "chemin de crête qui dépasse le pur conformisme et l’individualisme anarchique". Avoir une vie spirituelle, c'est se sentir profondément touché par cette immensité, au-delà de toute explication rationnelle. C'est admettre qu'un registre d'une ampleur insoupçonnée opère dans ces domaines, et qu'il est crucial pour l'être humain.

La spiritualité nous emmène au-delà de l'objectif immédiat, comptable et matérialiste, pour nous redonner notre pleine amplitude d'être vivant. Elle nous permet de dépasser la complexité absolue, de toucher ce en quoi nous avons foi au plus profond de nous.

Pourquoi développer un leadership spirituel ?

Aucun dirigeant n'est un dieu, et c'est une excellente nouvelle

La première dimension spirituelle d'un leader est peut-être de comprendre que, malgré de nombreuses raisons de se sentir puissant, se croire tout-puissant serait contre-productif. Un dirigeant qui n'accepte pas l'idée de se tromper risque de s'entêter dans une voie que la réalité contredit. Celui ou celle qui refuse de partager le pouvoir bascule facilement dans l'autoritarisme.

Il faut un travail sur soi, une prise de recul, une conscience de sa finitude au sein d'un monde plus grand pour pouvoir dire : "Je me suis trompé", ou "Je dois tenir compte de plus de contre-pouvoirs que ce que j'imaginais". Et en même temps, affirmer : "Je me mets au service de mon Codir, de mes équipes, de mon entreprise." Et si la dimension spirituelle d'un dirigeant était avant tout de se vivre fondamentalement au service de l'intérêt général ? Moins démiurge, plus serviteur.

Les témoignages sont importants, car la spiritualité est invisible, elle ne peut être démontrée ; elle est une expérience vécue. Pensez à Luis Henrique, l'entraîneur du PSG, qui, après la perte de sa fille, a trouvé la force de s'impliquer dans une fondation et de continuer à porter son équipe. Ou encore à l’entrepreneur Olivier Goy, frappé par la maladie de Charcot, qui dépasse ce drame en embarquant des milliers de personnes dans son engagement pour la recherche, et témoigne du réconfort qu’il a pu trouver dans certaines réflexions philosophiques et spirituelles, notamment sur l’acceptation, la transcendance et l’amour qui nous relie aux autres. Ces récits illustrent l'incarnation de cette force intérieure.

Le leadership spirituel s’incarne et transcende la personne

Cette dimension plus vaste permet au leader d'aller au-delà de sa propre pensée et de rester connecté aux autres, au monde. Il s'agit là d'humilité, et de considérer que la matière dont nous disposons à l'instant T préexistait et nous subsistera. Il n’est donc plus question de toute-puissance ou de possession, mais d’une capacité à "être" qui nous enracine profondément.

Cette démarche personnelle vers le spirituel pour un leader, homme ou femme, est une voie vers la clairvoyance, la sérénité, l'alignement et l'authenticité. Elle influence positivement l'action et la décision. C'est une connexion authentique : alignement, profondeur personnelle, enthousiasme (du grec "en theos", "en dieu"), toutes qualités intrinsèques du leadership. Elle déplace le sujet du simple "charisme" : la spiritualité transpire de la personne, de son rapport au monde, fruit d'une convergence entre la pensée, le dire et le faire.

Selon les nombreuses recherches1 menées sur le leadership spirituel, le leader spirituel aborde les situations avec recul et discernement plutôt qu'en intervenant directement. Il adopte une posture d'ouverture et d'acceptation plutôt que de contrôle. Le leader spirituel préfère lâcher prise plutôt que de détenir, éclairer plutôt que de faire lui-même. Les vertus sont l'apanage des leaders spirituels2. Ils refusent de se compromettre là où leurs valeurs seraient défiées, pouvant aller jusqu'à la confrontation.

Leadership spirituel : qu'apporte-t-elle au groupe ?

Le leadership spirituel apporte un supplément d'âme au collectif. C'est ce "quelque chose" qui fait qu'on se lève aussi pour son patron, sa boss, parce qu'on perçoit que ce leader n'est pas seulement un gestionnaire, mais une personne qui donne du sens.

Il développe des valeurs telles que la compassion, l'intégrité et une vision partagée. Il déploie une approche qui mène à des décisions plus responsables et durables, en considérant l'impact à long terme et l'impact sur le monde, fédérant ainsi le collectif autour d'un objectif commun et plus grand. Lorsque cette approche impulsée par le ou la dirigeant(e) au sommet, cascade dans toute l'organisation, elle crée un élan fondamental.

Le leadership spirituel porte en conséquence des vertus opératoires. Le leadership spirituel constitue un véritable levier de performance3, de bien-être collectif et de transformation positive de l'organisation. De nombreuses études se sont penchées sur ce sujet, mettant en évidence la capacité du leadership spirituel à favoriser la motivation intrinsèque4, à renforcer les ressources5 socio-psychologiques des employés (telles que le bien-être spirituel), à développer l’innovation sociale par la transcendance de l’égo6, 

Le leadership spirituel guide la conciliation entre résultats économiques, épanouissement humain et responsabilité sociétale.

Comment développer un leadership spirituel ?

Avec le coaching génératif Mainpaces

Le coaching holistique tel que le déploie Mainpaces est une voie privilégiée pour accéder à cette intériorité, socle du développement spirituel si longtemps négligé par l'entreprise au profit d'une logique de compétitivité reposant sur le triangle "Paraître, Avoir, Pouvoir".

Ce coaching s'appuie sur trois piliers centraux :

C'est sur la base de cet approfondissement que s'opérera progressivement une véritable transformation, capable d'engager les choix stratégiques de l'entreprise. Cette transformation permettra par exemple une coexistence harmonieuse entre les valeurs civiques et environnementales et la performance économique.

Plus encore, si ces valeurs sont portées par les décideurs, elles irradieront à travers les strates hiérarchiques, exerçant un pouvoir transformateur sur la culture d'entreprise dans son ensemble. Pour que le désir de transformation émerge et que les changements se traduisent concrètement dans l'entreprise, il va s’agir que le dirigeant s’engage en profondeur et avec conviction dans son coaching. Le coaching est une voie vers l’autonomie. Accueillir et s’approprier les différentes voies d’accès qui pourront lui être proposées par le coach en fonction de sa sensibilité et de son parcours personnel est de son unique ressort.

Avec des pratiques concrètes et régulières

pour accompagner plus philosophiquement la conscience de soi et de sa vie intérieure.

Conclusion : Quel impact global pour le leadership spirituel ?

Pour reprendre le mot de Pascal, nous nous apercevons que nous sommes « embarqués » alors que nous sommes déjà en mer. L'objectif de cet article n'est pas de tracer l'ensemble de l'itinéraire à la place du leader, mais bien d'ouvrir une voie, un passage nourri d’études et d'expériences.

La spiritualité n'est ni un concept, ni une abstraction. C'est une expérience, une pratique, un mouvement qui doit être éprouvé dans l'existence réelle. C'est sentir la vie, se sentir en vie, être pleinement vivant.

Pour les dirigeants, adopter cette boussole intérieure mène à :

Dieu sait si nous en avons besoin !


  1. Le leadership efficace : partage, émotion et spiritualité – Cécile Dejoux (2015)
    https://cdn.reseau-canope.fr/archivage/valid/N-7453-9161.pdf ↩︎
  2. Les vertus du leadership fondé sur la spiritualité – Catherine Voynnet‑Fourboul & Forasacco
    http://voynnetf.fr/wp-content/uploads/2013/06/leadershipspirituelvertus.pdf ↩︎
  3. La spiritualité des dirigeants en situation de passage de leadership – Voynnet‑Fourboul & Lefebvre https://shs.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-8-page-202?lang=fr (Management & Avenir, 2011/8, p. 202–220) ↩︎
  4. The Effect of Spiritual Leadership on Employee Effectiveness – Wang, Guo, Ni, et Tang (Frontiers in Psychology, 2018) https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2018.02627/full ↩︎
  5. Engaging Employees Through Spiritual Leadership – Hunsaker & Jeong (2020) https://pdfs.semanticscholar.org/dc70/06628b5c84834faa5a6fbbb4c70cee7cb1b8.pdf ↩︎
  6. Enacting spiritual leadership in business through ego‑transcendence – Klaus & Fernando (Leadership & Organization Development Journal, 2016)
    https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/lodj-04-2014-0078/full/html ↩︎


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La communication dirigeants est devenue un enjeu dans un monde saturé d’informations, de défis complexes et d’exigence de clarté. Trop souvent négligée, elle mobilise pourtant toutes les dimensions du leadership : posture, vision, intelligence relationnelle.
Parler, ce n’est pas seulement transmettre. C’est aligner. Influencer. Engager. Et transformer.

Dans cet article vous trouverez 4 points essentiels d’une communication dirigeante efficace et incarnée.

Au sommaire :

Communication dirigeants : mission essentielle ? 

Si communiquer est un acte de leadership fondamental, il est souvent sous-estimé. L’article Communication from the CEO’s perspective – an underestimated challenge ? du cabinet Egon Zehnder indique que les PDG peuvent consacrer jusqu’à la moitié de leur journée de travail à la communication.

Dans un monde saturé d’informations, il ne s’agira pas de dire plus, mais de dire mieux. Refuser la surenchère, préférer l’impact à l’exhaustivité, dans une forme de paradoxe : la communication est un acte d’humilité autant qu’un levier de pouvoir. D’un côté, nos business sont aujourd’hui extraordinairement complexes et changeants et il est important d’aider à leur compréhension et leur appropriation. De l’autre, il s’agit de valoriser ce que l’on fait dans un esprit d’excellence. Il y a dans la communication de bonne utilisation des ressources et de performance, de création de lien et d’impact.

 L’alignement : le levier pour une parole puissante

Prendre la parole n’est jamais un acte neutre. Il mobilise des ressources : cognitives, corporelles, émotionnelles, relationnelles. Une communication authentique sera une communication alignée tête – cœur – corps.


1️⃣ Le premier levier d’alignement sera de clarifier vos propres messages. Trop souvent, on oublie de définir les fondamentaux : intention / message / cible / canal. Or, une communication puissante est orientée vers l’autre (pas vers soi), et contextualisée (dans le temps et dans l’instant). Un dirigeant est, par sa fonction et sa position dans l'organisation, un porte-parole attendu et c’est une chance : c’est l’opportunité de marquer les esprits, de faire passer des idées. Votre coach sera un appui précieux pour calibrer votre discours. 

2️⃣ Le deuxième levier sera de maitriser la technique : 3 piliers1 vous permettront de prendre la parole avec puissance :

Une seule solution pour les maîtriser : s’entrainer. Vous pouvez être sûr que ce temps d’entrainement sera largement compensé par la perte de temps ou d’argent d’une mauvaise communication. 

3️⃣ Le troisième levier sera de réguler ses émotions. L’angoisse de prise de parole est fréquente et parfois paralysante : blanc mental, transpiration, voix hésitante, … elle induit des comportements d’évitement ou de sur-engagement extrêmement chronophages dans des agendas chargés. L’hypnose sera alors un excellent outil pour lever ces freins émotionnels handicapants. L’enjeu est immense : un dirigeant qui ne sait pas parler, c’est un message qui n’existe pas. 

4️⃣ Le quatrième levier sera d’adapter sa parole pour ajuster la relation. Un dirigeant structuré et analytique pourra gagner en impact en apprenant à parler le langage du challenge face à un profil plus intuitif ou dans l’action. À l’inverse, certains conflits dans les équipes sont moins liés à des désaccords profonds qu’à des incompréhensions dans les modes d’expression. Mieux se connaître, c’est mieux transmettre. C’est là tout l’intérêt des approches comme Process Com. Communiquer, c’est aussi influencer la qualité de la réception du message. 

Coaching et communication dirigeants : même exigence.

La communication est au cœur de la démarche de coaching. L’écoute active requiert pour le coach, au-delà des mots, de comprendre les émotions et les intentions derrière ceux-ci, d’interpréter les non-dits et parfois de repérer les schémas répétitifs permettant de décrypter les messages de l’inconscient. Coacher, c’est avant tout affiner l’art de la relation et du langage : cette capacité d’accueil, le questionnement stratégique, la reformulation, la confrontation utile, le feedback structurant.

Un dirigeant communique aussi par le silence, par l’attention, par la manière dont il donne de la place à l’autre. En coaching nous parlerons d'alliance” : cette relation fondée sur une présence incarnée et sincère, qui permettra de renforcer l’engagement du coaché dans le processus de coaching. La communication commence là.

 Vous êtes tribune, vous pouvez l’assumer

En tant que dirigeants, vous êtes les porte-voix de votre vision, de vos valeurs, de vos projets. Et ce que vous dites — ou pas — peut avoir un effet auto-réalisateur. La parole crée la réalité. Elle peut soulever ou détruire. Elle peut marquer les esprits ou nourrir le vide.

C’est pour cela que le binôme Dirigeant-Dircom est si stratégique. La cohérence de vos communications (corporate, financière, sociale, RH, etc.) est un indicateur de maturité managériale, et un outil d'engagement massif, si elle est participative et humaine.

Dans un monde où les machines parlent aux machines, reprenons le pouvoir de la parole humaine. Celle qui touche, qui engage, qui transforme.

🗣️ Votre parole est une responsabilité et une chance. Faites-la vibrer !

Le collectif Mainpaces

👉 Vous souhaitez remettre de la clarté, de la cohérence et de l’impact dans votre communication de dirigeant ? Prenons un moment pour en parler : Prendre rendez-vous !

  1. Mainpaces. (2023). Les 3 piliers d'une prise de parole puissante et inspirante – Leaders en Action [vidéo en ligne]. Disponible sur : https://www.youtube.com/watch?v=RSCnmh6s4kc ↩︎


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Face aux turbulences systémiques qui caractérisent notre époque – qu'elles soient climatiques, géopolitiques ou économiques – la question de la pérennité de nos modèles d'entreprise se pose avec une acuité nouvelle. Dans ce contexte, une gouvernance durable est-elle devenue une option, ou une impérieuse nécessité ?

Dans cette tribune publiée dans la lettre du Cercle des Administrateurs1 du 30 Avril 2025, nous abordons comment les Conseils d'Administration peuvent développer leur puissance de coopération dans une vision durable.



Gouvernance durable : le rôle des Conseils d’Administration

Le rôle du Conseil d'Administration (CA) transcende aujourd'hui largement la perception réductrice d'une instance de contrôle formelle, rémunérée par des jetons de présence. Nous sommes entrés dans une ère où la simple présence ne suffit plus ; l'heure est à l'action vigilante, intentionnelle et consciente. Le CA se positionne désormais comme le garant de la cohérence stratégique, veillant à l'alignement entre la vision portée par la direction générale et les impératifs d'un avenir soutenable. Il est le gardien ultime des objectifs à long terme, non pour se substituer à l'exécutif, mais pour assurer la constance du cap.

Cette mission de guide et de vigie de la gouvernance durable revêt une importance cruciale dans un monde où la peur génère une forte propension au court-termisme. L'incertitude peut paralyser la réflexion stratégique, favorisant une focalisation sur l'immédiat au détriment du temps long. Ces biais cognitifs conduisent à une gestion réactive, soumise aux aléas des marchés et aux illusions conjoncturelles, et fondamentalement non stratégique.

Gouvernance durable : intention, mouvement, feedback

À l'instar d'un coach de haut niveau, le Conseil d'Administration contemporain doit aider l'entreprise à définir une trajectoire désirable, à catalyser une dynamique de changement positif et à accompagner sa mise en œuvre opérationnelle. 

Lorsque la peur domine, les individus et les organisations tendent vers une "gouvernance automatique", un mode “stimulus-réponse” qui inhibe l'adaptation. Les membres du CA, par leur recul et leur vision élargie, ont la responsabilité cruciale de prévenir cette dérive. Ils doivent s'assurer que l'entreprise ne perde pas son âme dans la tempête, qu'elle ne renie pas ses valeurs fondatrices – ce socle fertile constitué de ses liens (collaborateurs, clients, partenaires, écosystème), de ses ressources (humaines, matérielles, immatérielles) et de sa capacité d'innovation.Le système doit prendre alors du recul sur lui-même, et être en capacité de se regarder de l’extérieur, corps et âme. Cela impliquera une qualité approfondie d’écoute et d’observation, de soi-même, de son marché, et des signaux qui lui sont envoyés de la périphérie. Coachs, conseils, penseurs visionnaires, entrepreneuses et entrepreneurs, communautés engagés seront autant d’intervenants et partenaires qui pourront nourrir cette qualité d’apprentissage et d’observation. Dans une gouvernance durable, il n'y a plus de vases clos.

Gouvernance durable : gouvernance adaptative et coaching exécutif

Dans une gouvernance durable s'agira de cultiver une "gouvernance adaptative", caractérisée par la curiosité, la flexibilité intellectuelle, la nuance, la capacité à relativiser et une réflexion stratégique approfondie. Comme le soulignait Viktor Frankl : 

“Entre le stimulus et la réponse il y a un espace... Dans cet espace est notre pouvoir de choisir notre réponse. Dans notre réponse résident notre croissance et notre liberté.” 

C'est précisément dans cet espace de délibération consciente que réside la force du collectif qu'est le Conseil. Il permet d'amplifier la capacité de choix éclairé, d'éviter les renoncements évidents et de maintenir une trajectoire ambitieuse.

Cette exigence peut sembler paradoxale : devoir se réinventer et décider rapidement face à l'urgence, tout en maintenant un cap à long terme. Cet équilibre subtil de la gouvernance durable n'est possible qu'avec un ancrage particulièrement robuste dans les valeurs et la raison d'être de l'entreprise et de chacun des membres qui composent le Conseil – ces racines qui permettent de résister aux vents contraires et de fédérer le collectif.

La gouvernance durable est ainsi une performance qui se joue simultanément aux niveaux individuel et collectif. Le parallèle avec le sport de haut niveau est éclairant : chaque athlète (chaque administrateur) doit atteindre son excellence individuelle, tout en contribuant à la performance synergique de l'équipe (le Conseil). Dans ce collectif exigeant, chaque membre assume pleinement sa responsabilité personnelle. La force du groupe réside alors dans sa capacité accrue à la lucidité, à la prise de décision éclairée et à l'action concertée. Une équipe aux compétences diversifiées et complémentaires, agissant en véritable "sparring partner" stratégique du dirigeant. Au cœur de cette dynamique se trouvent ce que nous pourrions nommer les "3C+S" : une Coopération fluide, une Cohésion solide et une Communication transparente, au service d'une Stratégie durable et ambitieuse.

C’est cette approche experte et pluridisciplinaire que nous déployons en accompagnement chez Mainpaces. Visualiser l'intention stratégique, identifier les leviers prioritaires, cultiver ses ressources et en prendre soin, lever les obstacles et tracer une feuille de route claire – devient alors un facteur clé de succès pour naviguer dans la complexité et bâtir une performance réellement durable. L’objectif d’une gouvernance durable.


Thérèse Lemarchand,
CEO Mainpaces

  1. Site officiel du Cercle des Administrateurs. Disponible sur : https://www.cercledesadministrateurs.org/ ↩︎


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Leadership et innovation : diriger est-ce oser la folie face à celle du monde ?

Le monde semble dérailler : Dérèglement climatique, dérives géopolitiques, guerres, crise sanitaire, absence de visibilité économique, anxiété sociale chronique, emballement de l’IA … L’actualité donne le vertige et la sensation qu’on entre dans une ère d’incertitude radicale, quasi inédite. À force de voir l’impensable devenir quotidien, c’est une certaine folie du monde qui s’installe.

👉 Dans un monde devenu fou, faut-il soi-même être un peu "fou" pour agir ?

Nous vous proposons d'explorer ce sujet dans cet article à travers les 4 parties suivantes :

🔮  Assumer une part de folie : audace, imagination et singularité - leadership et innovation

 Si la folie, c’est sortir de la norme, alors peut-être est-ce exactement ce qu’on attend d’un dirigeant aujourd’hui. Sortir des sentiers battus. Penser de biais. Imaginer l’impossible. Bref, faire ce que d’autres n’osent plus.

Comme le dit cette phrase attribuée à Einstein : 

  " La folie, c’est de faire toujours la même chose et d’espérer un résultat différent. " 

Albert Einstein

Leadership et innovation : dans un monde aux repères bouleversés, il faut du courage pour créer du neuf – non pas malgré la folie ambiante, mais en la traversant. C’est le modèle du héros, « un bon diseur de mythes et un bon faiseur d’exploits » (Iliade, IX, 440). Dans leur récit les mythes accompagnent les transformations et les révolutions de la vie afin qu’ils deviennent porteurs de sens.

Le dirigeant qui ose assumer sa singularité pour allier leadership et innovation, quitte à être jugé "hors normes", "trop intuitif", "pas assez rationnel", s'inscrit dans une lignée de penseurs visionnaires : des architectes qui font des “folies” dans le paysage, aux artistes comme les surréalistes, qui ont réenchanté le réel à coups de rêves éveillés.
 

Et si diriger aujourd’hui, c’était se reconnecter à cette capacité d’imaginer le monde autrement ?

Gustave Le Bon, dès 1895, nous alertait sur la dynamique irrationnelle des foules : un groupe est saisi par la peur ou l’émotion peut devenir aveugle. C’est exactement ce que les réseaux sociaux amplifient : des masses réagissant à chaud, dans des bulles d’opinion. Alors il faut parfois être "fou" – ou du moins inconformiste – pour ne pas se laisser emporter par cette marée.

Mais cette folie n’est pas du chaos, c’est de la clairvoyance. Une capacité à voir large, à 360°, à se relier à plus grand que soi, à sentir le "kairos", le moment opportun pour inventer, oser, décaler. Ce mouvement exige une attitude nouvelle. 

Le psychanalyste Jung, après sa rupture avec Freud, plongea dans une crise profonde. Il en sortit avec son étonnant Livre rouge. Pour traverser l’inconnu, il s’appuya sur trois verbes puissants :

🫧           Laisser advenir. Considérer (mettre à distance). Se confronter.

C’est une invitation pour les dirigeants à cultiver cette forme d’intelligence intuitive, ancrée et transformatrice. Intelligence qui a affaire avec la résilience, la (re)construction du sujet, à condition que celui-ci acquiesce à un certain décentrement, seul garant de véritable nouveauté.

🧠  Folie et créativité : attention aux confusions dangereuses


❌ Il ne s’agit pas d’idéaliser la dépression, la schizophrénie, ou la mégalomaniecomme des moteurs géniaux. Le romantisme, incarné par Goethe dans Les souffrances du jeune Werther, illustre cette vision du génie mélancolique. Or  lI n’y a pas de superposition entre folie et créativité1. Les psychiatres le rappellent : si certains patients manifestent des éclairs créatifs, la maladie entrave bien plus qu’elle ne libère.  

Ce n’est pas la souffrance qui nourrit la créativité, mais peut-être une certaine perméabilité au monde, une sensibilité extrême, quand elle reste contenue. “ La grande propriété qui nous caractérise en tant qu’être humains, c’est que nous sommes conscients. Penser, cela signifie manipuler des représentations du réel : quand vous pensez à un objet, vous manipulez l’idée que vous vous faites de cet objet et non l’objet lui-même. Cela nous confère un pouvoir incroyable “

La créativité utile, celle qui permet de "refaire le monde", a besoin d’un cadre. L’omnipotence réalise pleinement le sens de la folie dans la mesure où elle rejoint l’étymologie du terme follis, « outre gonflée, ballon ». C’est la folie du pouvoir qui isole. L’obsession de la toute-puissance2. Une folie politique qui crée autant qu’elle détruit. Au centre même du système, elle s’enferme, se séquestre, s’interne jusqu’à véritablement s’autodétruire.

🛠️  Le coaching : s’équiper pour traverser les tempêtes


Face à la folie destructrice de la création désordonnée ou de la vanité, la création fertile s’impose dans la mesure :

Elle s’ancre dans des valeurs, comme l’Ahimsa (la non-violence) du yoga et les règles éthiques, qu’ont portées à travers les siècles les religions ;

Elle s’enrichit du regard des autres, de l’auto-critique, de l’écoute. Le "fou du roi" avait le droit de dire l’indicible… c’était son rôle balisé et protégé.

Un dirigeant peut donc assumer une posture créative, décalée, mais il doit aussi être capable de se relier, de se confronter, de poser ses limites.

La vraie folie serait de confondre provocation et lucidité. Ou de se brûler à vouloir sauver le monde seul. Dans ce tumulte, le coaching n’est pas un luxe, c'est un ingrédient nécessaire à l'exercice du pouvoir et de la responsabilité. Il devient un outil de force intérieure, une démarche d’alignement.

🌱 Leadership et innovation : 5 points clés

Quand la folie du monde percute la sphère personnelle, il ne s’agit pas de “soigner” – ce serait la place du psychiatre – mais de révéler l’être, reconnecter l’individu à son essentiel. C’est l’approche de Mainpaces dont le coaching systémique intègre la personne dans son environnement global.

Un bon accompagnement propose alors plusieurs étapes :

🌏 Quand un dirigeant se transforme, il inspire aussi son organisation et son écosystème. Il devient un point d’appui, une ancre dans la tourmente. Soyons donc folles et fous de penser que nos lucidités contribuent ensemble à recréer du sens et du commun.
 

Article rédigé par le collectif Mainpaces, mars 2025

extrait de la newsletter Mainpaces - Leading #35 💥 Génie ou folie ?

  1. Usbek & Rica. (2023). Il n’y a pas de superposition entre folie et créativité. https://usbeketrica.com/fr/article/il-n-y-a-pas-de-superposition-entre-folie-et-creativite ↩︎
  2. Brochard, C. (2016). La folie du pouvoir : vanité, ostracisme et autodestruction. In C. Haroche (Éd.), Diriger, est-ce oser la folie ? (pp. 163–175). Rennes : Presses Universitaires de Rennes. Disponible sur : https://books.openedition.org/pur/40737 ↩︎

Le coaching professionnel, ou coaching exécutif, représente une forme d'accompagnement personnalisé destiné à optimiser les performances des dirigeants et des cadres. Mainpaces reconnaît l'importance de cette pratique pour le développement des compétences de leadership. Cet article explore la nature et les bénéfices du coaching professionnel.

Définition et objectifs du coaching exécutif

Le coaching professionnel est une méthode d'accompagnement focalisée sur le développement des compétences et des performances des individus dans un cadre professionnel. Dans un monde en transformation accélérée, où les compétences clés ne cessent d’évoluer, le coaching en entreprise est devenu un outil essentiel pour accompagner les transformations individuelles et collectives au sein des organisations1. 

Il s’agit d'aider les cadres et dirigeants à développer les capacités que l’on a en soi, ses potentialités, de savoir les déployer dans un mode adaptatif qui facilite le progrès sur tous les champs qui les concernent : compétences managériales, communication, vision stratégique, capacité à gérer les changements et les défis du milieu professionnel, alignement avec ses valeurs … et l’essentiel équilibre pro-perso source de développement durable, pour soi, et ses équipes.

Approche et méthodologie

Le coaching exécutif se distingue par une approche personnalisée, adaptée aux besoins spécifiques de chaque client. Il peut s'agir d'identifier et de surmonter des obstacles personnels ou professionnels, de développer des stratégies de leadership efficaces, ou d'améliorer des compétences spécifiques telles que la prise de décision, la gestion du temps, ou la communication. Cette pratique implique des sessions régulières entre le coach et le client, où des objectifs clairs sont définis et des stratégies pour les atteindre sont élaborées.

Le coaching génératif

Mainpaces propose une approche unique du coaching exécutif nommée "coaching génératif", qui vise à créer un espace de développement approfondi pour les bénéficiaires, leur permettant de générer de nouvelles perspectives, idées, et solutions. Le coaching génératif se concentre sur la capacité à développer son alignement et sa conscience, dans une approche corps-mental inspirée de l’accompagnement des sportifs de haut niveau, et s’appuyant sur les neurosciences. 

Cette approche pluridisciplinaire est une approche globale qui repose principe de l’unité : l’être humain constitue une unité fonctionnelle dynamique, dans laquelle toutes les parties sont reliées entre elles. Le coaching génératif accompagne la personne sur ses enjeux en considérant tout ce qui constitue son humanité. Nous rassemblons la personne et la fonction. Nous décloisonnons le regard et la réflexion. Nous fonctionnons dans l’intégrité, avec ses deux appréciations : l’intégrité structurelle et fonctionnelle du corps, et la tendance intrinsèque de l’organisme à s’autoguérir, des personnes à trouver leurs propres solutions et celui de la probité. 

En intègrant le corps, l’esprit et le cœur, sans se focaliser uniquement sur notre cerveau, à travers des approches cognitives et également des pratiques corporelles, le coaching génératif facilite la capacité à évoluer en synchronisation avec les enjeux auxquels la personne est confrontée, à changer de représentations, à créer et innover, en encourageant les leaders à explorer de nouvelles façons de penser et d'agir dans leur environnement professionnel.

coaching exécutif

Bénéfices du coaching exécutif pour les leaders et les organisations

Les bénéfices du coaching exécutif sont nombreux. Il permet aux leaders d'acquérir une meilleure connaissance de soi, de développer en continu des aptitudes clés en leadership et en gestion, et d'améliorer leur efficacité au travail. Le coaching génératif pratiqué par Mainpaces incluera :

  1. Adaptabilité et résilience : Les leaders de demain doivent faire face à un environnement en constante évolution. Le coaching génératif se concentre sur le développement de la capacité à s'adapter aux changements et à surmonter les obstacles, en favorisant la résilience face à l'incertitude.
  2. Créativité et innovation : Le coaching génératif encourage le développement de la pensée créative et innovante. Les leaders doivent être capables de trouver des solutions nouvelles et originales aux défis complexes auxquels ils sont confrontés.
  3. Intelligence émotionnelle : Les compétences émotionnelles sont cruciales pour un leadership efficace. Le coaching génératif explore et renforce la compréhension de soi, la gestion émotionnelle et la capacité à comprendre et influencer les émotions des autres.
  4. Leadership inclusif : Les leaders de demain doivent être capables de diriger des équipes diverses de manière inclusive. Le coaching génératif favorise la sensibilité aux différentes perspectives, cultures et expériences, aidant ainsi à développer un leadership adapté à un monde diversifié.
  5. Sens de la mission et valeurs : Le coaching génératif peut aider les leaders à clarifier leur mission personnelle, leurs valeurs et leur éthique. Cela contribue à forger un leadership ancré dans un but significatif, ce qui peut inspirer et motiver les équipes.
  6. Apprentissage continu : Les leaders de demain doivent être des apprenants continus, prêts à acquérir de nouvelles compétences et à s'adapter constamment. Le coaching génératif encourage une mentalité de croissance et soutient le développement continu des compétences.

Pour les organisations, investir dans le coaching exécutif génératif conduit par ruissellement à une amélioration de la performance globale, une meilleure gestion du changement, et une culture d'entreprise plus solide et plus dynamique, alignée par ses valeurs, et plus cohérente avec les enjeux de son écosystème et du vivant dans son ensemble.

Vers une évolution professionnelle avec le coaching exécutif

En résumé, le coaching professionnel, et plus spécifiquement le coaching exécutif, constitue un tremplin essentiel pour les leaders et les cadres qui souhaitent déployer leur ambition avec justesse. Les méthodes innovantes telles que le coaching génératif proposé par Mainpaces ouvrent la voie à de nouvelles perspectives dans la gestion du leadership et la performance organisationnelle.

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  1.  Huet, J.-M. (2023) Coaching en entreprise : pour un renouveau des pratiques, HBR France. Available at: https://www.hbrfrance.fr/management/coaching-en-entreprise-pour-un-renouveau-des-pratiques-60210. ↩︎

Charisme, vision, adhésion, confiance sont les ingrédients les plus communément admis du leadership. Pour autant, « le » leader n’existe pas. Dans les organisations, plusieurs leaders et formes de leadership coexistent. Ils se complètent pour répondre aux enjeux complexes de notre époque. Tant bien même parlerions-nous de leadership au singulier que celui-ci serait forcément un minimum partagé entre plusieurs personnes. Une vision du leadership par le collectif Mainpaces.

« Pour être leader, il faut en imposer ». « ça se voit tout de suite, cette femme est un leader ». « C’est clair, cet homme ne sera jamais un meneur ». Nous avons tous entendu ou prononcé l’une de ces phrases, en y adhérant ou sans y croire vraiment. Construites ou répétées, elles véhiculent l’idée qu’il y aurait une seule forme de leadership, comme il y aurait un seul type d’intelligence, un unique mécanisme cérébral ou une seule variété de chocolat.

Dans un monde aux réalités complexes où il convient de prendre des décisions en fonction d’un nombre important de paramètres, idéalement les collectifs dirigeants laissent des leaders complémentaires s’exprimer. Dans ces collectifs, chaque dirigeant a conscience de son rôle et du leadership qu’il exercice naturellement.

Différents types de leaders[1]

Nous explorons ici différents types de leaders sans prétendre à l’exhaustivité. Par convention, dans nos propos, « le » leader peut être aussi bien un homme, une femme ou toute personne appartenant à l’une des communautés LGBTQ+. Dès lors que nous nous aventurons dans les différentes sortes de leaderships, nous partons du postulat que tout leader peut « cocher plusieurs cases ».

Le leader visionnaire

crée des entreprises avec l’ambition d’avoir un impact significatif dans son secteur d’activité, fait de la politique à un niveau plutôt national, lance des mouvements d’intérêt général, fédère des armées. Sa mission sur Terre est d’embarquer les équipes, les masses, les troupes autour d’une promesse d’avenir qui rassemble, fédère, motive.

Exemples connus : Elon Musk, Martin Luther King, Angela Davis.

Dans la vie de tous les jours, il peut être entrepreneur, chef de parti, membre d’un bureau d’association. 

Le leader du bien-être

met tout en œuvre afin que les personnes, les groupes, les équipes aillent bien, ou mieux. Sa mission sur Terre est de prendre soin de ses semblables. Jusqu’à se battre contre ceux qui nuisent gravement à leur santé. C’est un leader de la relation.

Exemples célèbres : le père Daniel Brottier, Erin Brockovich, Irène Frachon. Dans la vie de tous les jours, il peut être chef de brigade en cuisine, DRH, avocat, Chief Hapiness Officer (CHO) ou un dirigeant soucieux de prendre soin de ses équipes exposées (pompiers, éducateurs, soignants, etc.). 

Le leader organisateur

prend la main sur les approvisionnements, la logistique, il dirige la mise en œuvre, coordonne les plannings. C’est un artiste de la gestion de projet. Sa mission sur Terre est d’aller au bout d’un projet qu’on lui a confié. C’est un leader du processus.

Exemples célèbres : Pierre-Paul Riquet (commanditaire : Colbert), le baron Haussmann (commanditaire : Napoléon III), Jean-Moulin (commanditaire : le général de Gaulle), Mère Térésa (commanditaire : Dieu).

Dans la vie de tous les jours, il peut diriger un hôtel, un restaurant, un Ehpad, être responsable des achats ou Chief Operating Officer (COO).

Le leader chercheur

explore, tâtonne, expérimente. Sa mission sur Terre est de tout mettre en œuvre pour « trouver ».

Exemples connus : Bernard Palissy, Marie Curie, Katherine Johnson.

Dans la vie de tous les jours, il peut être mécanicien, professeur chercheur, chief research officer (CRO), ou expert informatique à la recherche d’un nouvel algorithme.

Le leader artistique

obéit à un ordre supérieur qu’est la création. Sa mission sur Terre est de fédérer des sommités solitaires, toutes à la pointe de leur domaine, cultivant isolément l’excellence. C’est un chef d’orchestre de talents singuliers.

Exemples connus : Molière, Coco Chanel, William Christie. Dans la vie de tous les jours, il peut être réalisateur, directeur d’agence de communication événementielle, directeur artistique, chief creative officer (CCO), concepteur e-learning ou lead game designer pour les jeux vidéo.

Le leader inspirateur

fait de la veille, il est à l’affut des nouvelles tendances, il émet des idées pour l’avenir. Sa mission sur Terre est d’émettre des recommandations et de les faire connaître au plus grand nombre, entre autres via des écrits ou des conférences.

Exemples connus : Machiavel, Hannah Arendt, Jean-Marc Jancovici.

Dans la vie de tous les jours, il peut diriger un think tank, une organisation publique, une instance consultative ou être un influenceur sur les réseaux sociaux.

Le leader moral

est un repère éthique, spirituel. Sa mission sur Terre est de guider, éclairer, remettre les membres de sa communauté dans le droit chemin. Parfois sauver les siens.

Exemples connus : Moïse, Nelson Mandela, le Dalaï-Lama.

Dans la vie de tous les jours, il peut être religieux, membre d’une instance dirigeante d’une autorité de régulation (Arcom, AMF, etc.), directeur juridique, chief compliance officer (CCO) ou un mentor inspirant pour une communauté.

Le leader du consensus

est soucieux de l’harmonie, il cherche en permanence à limiter les conflits. Son motto personnel pourrait être « pas de vagues ». Sa mission sur Terre est de maintenir la paix. Parfois de se battre pour la ramener. C’est un leader politique, non au sens « politicien » du terme mais au sens « qui ménage les équilibres entre les parties prenantes ».

Exemples célèbres : Louis XI, Catherine de Médicis, Mahatma Gandhi, Simone Veil.

Dans la vie de tous les jours, il peut être diplomate, directeur d’établissement public, serviteur de l’Etat, négociateur, lobbyiste ou Chief Procurement Officer (CPO).

Leaders complémentaires

Le leader inspirateur est heureux si un leader visionnaire reprend ses idées à son compte. Le leader visionnaire a besoin d’un leader organisateur pour mettre en œuvre ou d’un leader du consensus pour avancer en eaux troubles, grises ou agitées. Que dire d’une organisation sans garde-fou ou contre-pouvoir internes ou externes à l’organisation ? D’où la nécessité de leaders moraux. Et que serait le monde (ou le groupe Hermès) sans les leaders artistiques : un amoncèlement de laideur ou une entreprise du luxe sans nouvelles collections ? Et que deviendraient les organisations innovantes sans leaders chercheurs, dans une cellule R&D par exemple ? La crise Covid nous a rappelé l’importance de la R&D pour mettre au point un vaccin rapidement… Les organisations performantes sont bien souvent celles qui laissent s’exprimer différents leaders complémentaires, tous nécessaires à la bonne marche de l’entreprise.

A la tête des belles aventures entrepreneuriales, nous trouvons souvent des leaders - duos de fondateurs entrepreneurs avec, en général, un fondateur sur la vision et un autre sur la mise en œuvre. Les exemples pullulent : Paul Dubrule et Gérard Pélisson (Accor), Azoulay et Berda (Groupe AB, devenu Mediawan), Kevin Systrom et Mike Krieger (Instagram), Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne (Apple).

Même quand la postérité ne retient qu’un seul nom, c’est souvent parce qu’on a oublié les autres ou que, justement, d’autres leaders ont travaillé dans l’ombre. Est-ce que Bill ou Jacques seraient devenus Présidents d’une nation sans Hillary ou Bernadette, et tous les autres qui ont œuvré dans l’ombre pour arriver au poste suprême ? Qui se souvient de Buzz Aldrin, le deuxième homme à avoir marché sur la Lune après Neil Armstrong ? Est-ce que Bernard Arnault, François Pinault sont vraiment les seuls leaders de LVMH ou Kering ?

Les contre-exemples sont légion. Le collectif dirigeant qui a décidé de lancer la navette Challenger le 28 janvier 1986 l’a reconnu ensuite : les dirigeants de la NASA, plutôt leaders visionnaires, n’ont pas suffisamment tenu compte des avertissements des ingénieurs, chercheurs et organisateurs, sur les dangers de lancer la navette un jour de grand froid.

La navette spatiale Challenger a explosé 73 secondes après son décollage, causé la mort des 7 astronautes et provoqué une interruption de 32 mois dans le programme spatial nord-américain. Mais ces prédominances d’un certain type de leadership au détriment des autres ont la vie dure… Après l’explosion de la navette Columbia le 1er février 2003, la commission d’enquête a conclu que la NASA n’était pas parvenue à tirer toutes les leçons du drame de Challenger… Avec pour conséquences 7 nouveaux astronautes tués, des milliards de dollars partis en fumée, deux nouvelles années d’arrêt du programme spatial de la première puissance mondiale…

Combien de projets échouent ou sont sévèrement retardés parce que certains leaders ne sont pas associés ou écoutés ?

Dans les organisations, plusieurs leaders complémentaires sont ainsi souvent à l’œuvre, formant un leadership partagé.

[1] Pour nous guider dans nos descriptions des leaderships complémentaires, nous nous sommes librement inspirés des types psychologiques de Carl Gustav Jung, modélisés par la fille et la mère Isabel B. Myers et Katherine C. Briggs dans le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) et sur notre expérience des équipes dirigeantes et des organisations.

Ombre et lumière, puissance d’animation, cycles naturels, la notion de couples d’inverses Yin-Yang apparaissent dès le début du IIIè siècle avant JC comme des opposés complémentaires dont la mise en relation crée la tension. L'énergie féminine est une énergie dite « intérieure ». Lié à l'introspection, associé au spirituel ou au silence, le Yin relaxe. L'énergie masculine est quant-à elle plus dirigée vers l'extérieur, dans l'action. Le Yang stimule, il excite.

Leadership féminin, leadership masculin, ces deux énergies sont complémentaires, qu’on soit homme ou femme : il y a des moments où nous devons accélérer et de moments où il est nécessaire de ralentir. Leur alliance forme notre caractère et notre identité, et la richesse des facettes de notre personnalité.

Un déséquilibre de ces énergies altère notre santé physique, mentale, spirituelle et notre relation au monde. Déconstruisons donc ces deux leaderships pour mieux les reconstruire.

Leadership féminin : Déconstruction des attributs dits féminins

  1. La Sensibilité

Être sensible ne signifie pas être faible.

La sensibilité permet de comprendre les autres et d’adapter son comportement en fonction des émotions et du contexte. Elle permet d’avoir du tact, de l'à-propos, de la profondeur. La sensibilité se nourrit de l’écoute et de nos perceptions. Elle permet de prendre soin et de faire société. C’est un atout fondamental pour un leader, qui y puisera l'envergure de son action bien au-delà du périmètre restreint de ses intérêts propres. N’est-ce pas Philippe Hayat ?

2. L’Intuition

L’intuition est souvent perçue comme un sixième sens "féminin". Une idée préconçue ! L'intuition1 est en réalité une forme de compréhension directe de ce qui se joue, d’un accès spontané à la connaissance, d’une inspiration consciente. Elle s’entraine, et tout le monde peut s’en saisir et la développer indépendamment du genre, comme en témoignent Augustin Champetier de Ribes et Eric Ritter. Dans un monde complexe et en changement ultra-rapide l’intuition devient une faculté clé pour projeter l’avenir.

3. L’Intelligence Émotionnelle

Contrairement à l’image d’une "compétence féminine", elle est essentielle pour tous les leaders efficaces et s’impose comme une compétence clé du leadership pour 20252. Cette aptitude, qui repose sur la conscience de soi, la gestion personnelle, les compétences interpersonnelles et la gestion des relations, permet aux dirigeants de mieux comprendre leurs équipes et d’interagir avec elles sur des plans multiples, consolidant ainsi leur rôle de leader inspirant et empathique en renforçant l’engagement des employés. Ce que soulignent également Christopher Steiner3 (Microsoft) ou Olivier Cantet (Moustache Bikes).

Leadership féminin : Déconstruction des attributs dits masculins

  1. La Force

La force physique est majoritairement associée aux hommes, mais elle est inutile dans les milieux économiques… sains. La force mentale et la résilience sont bien plus nécessaires et sont des qualités humaines qui ne sont pas spécifiquement masculines. Les femmes ont démontré une endurance et une résilience incroyables à travers l’histoire (par ex. Simone Veil).

leadership masculin

La force est loin d’être un attribut positif quand elle entraîne avec elle l’agressivité et la domination écrasante. Tout cela se travaille et se régule pour pouvoir être déployé au bon moment comme le démontre Gévrise Emane.

2. La Capacité Technique

L’association entre technologie et masculinité est très culturelle. Des pionnières comme Marie Curie ou Charlotte Perriand ont prouvé que la technique n’était pas réservée aux hommes en surmontant le sexisme de leur époque. Ingénieure des Ponts et Chaussées, je me rappelle en 1997 un ingénieur allemand travaillant avec moi sur l’EPR (à l’époque projet franco-allemand) me lançant à court d’arguments “ de toutes façons les femmes ne comprennent rien à la technique ”. Mathilde Colin4, Aurélie Jean sont des exemples bien vivants du contraire. Il est clair en revanche que nous avons tous une responsabilité pour valoriser et stimuler dès le secondaire la présence des femmes dans les filières ingénieures à forte valeur ajoutée

3. Le Compliqué

Moins empreints d’émotions les hommes seraient-ils plus en capacité à mener des raisonnements logiques sur des systèmes compliqués, à faire preuve d’esprit critique, à définir une stratégie ? Pur stéréotype. Il y a des hommes et des femmes qui aiment les systèmes compliqués, l’analyse approfondie, l’efficacité, la clarté dans les systèmes complexes. Eliane Rouyer-Chevalier ou Virginie Seghers en témoignent dans des visions business innovantes et des moments de changement radicaux. Embrasser le complexe et chercher l’alignement en associant réflexion et action permet de le clarifier.

Il est intéressant de décoder en coaching les perceptions sur ces sujets. Chez certains par exemple, la sensibilité devient vite fragilité. Chez certaines, la force évidente dont elles font preuve est souvent qualifiée d’excessive. Le coaching permet de mettre de l’objectivité dans ces regards et d’accompagner l’évolution utile au déploiement de chaque individualité ou de chaque collectif.

Leadership féminin, leadership masculin : Ce qui nous rassemble

Le courage

Pourquoi le courage serait-il plus féminin ou masculin ? Historiquement, les femmes ont dû faire preuve d’un courage immense pour exister dans des environnements hostiles, et c’est encore le cas en Afghanistan, en Iran, et dans tous les pays où les femmes sont écrasées du simple fait d’exister. Dans le même temps, les hommes ont aussi été conditionnés à incarner une forme de bravoure souvent physique.

leadership féminin

Le courage n’a pas de genre.

Il prend juste différentes formes selon les contextes sociaux et les attentes culturelles. 

L’intelligence 

” Les chercheurs en psychologie et en intelligences sont sans équivoque. Les hommes et les femmes ne diffèrent pas leur QI réel”. En revanche les hommes ont tendance à surestimer leur intelligence5. Mais la confiance est bien différente de la compétence et ce phénomène de mésestimation nourrit les syndrômes de l’imposteur6 de part et d’autre. 

Là encore, le sujet n'est pas le fond mais la perception connotée culturellement que les uns, les unes, et les autres portent sur ce fond.

Conclusion : vers un leadership sans étiquette

Plutôt que de genrer ces compétences, il est plus pertinent de les voir comme des atouts universels que chacun peut développer. Un bon leader, qu’il soit homme ou femme, doit savoir équilibrer intuition et rationalité, sensibilité et pragmatisme, écoute et prise de décision.

⚠️Ce qui peut faire le plus de dégâts est l’auto-étiquetage.

Leadership féminin : je t’étiquette, tu m’étiquettes, nous nous étiquetons …

Nous passons notre vie à étiqueter les autres. Ces étiquettes sont pratiques, elles nous permettent de faire des raccourcis, d’aller vite. Elles ont un rôle crucial voire vital en période de crise. Elles ont tendance à être justes, adaptées quand elles sont identifiées et mesurées après avoir pris le temps de bien connaître l’autre. Elles ont tendance à être fausses et véhiculer des stéréotypes quand elles sont posées en méconnaissance de l’autre. 

Quand, consciemment ou inconsciemment, nous attribuons des qualités aux hommes ou aux femmes, nous sommes de toute évidence dans le second cas de figure puisque nous ne parlons pas d’une personne que nous connaissons en particulier. 

Nous pouvons déplorer ces stéréotypes ; simplement, si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, nous en avons tous, juste pas tous en même temps ni sur les mêmes sujets… Ce sur quoi nous pouvons le plus facilement  agir, c’est plus sur nous-mêmes que sur les autres. Repérer la façon dont nous étiquetons les autres peut nous permettre de relativiser, contextualiser, nuancer. 

Plus important encore, repérer la façon dont nous nous auto-étiquetons peut permettre de nous libérer de chaînes invisibles qui nous tirent en arrière, de crever des plafonds de verre imaginaires, de faire voler en éclat les carcans qui nous empêchent. 

Combien d’entre nous nous sommes dit un jour “ce n’est pas pour moi”, “je ne suis pas capable”, “ce job, cette responsabilité, cette reconnaissance, je n’y ai tout simplement pas le droit”... L’auto-étiquetage, l’auto censure, l’autolimitation est sans doute le frein le plus important à la déconstruction des stéréotyopes homme-femme. 

Dans notre expérience de coaching de dirigeants, c’est ce qu’il y a de plus difficile à travailler car il faut changer de point de vue en s’appuyant sur la vision du monde du bénéficiaire, alors même que cette vision du monde contient des stéréotypes, puis . 

L’auto-étiquetage négatif est souvent la résultante d’un contexte culturel, de messages parentaux voire ancestraux, de loyautés mal placées et solidement ancrées (“je ne m’autorise pas à prendre un poste à responsabilité comme ma mère ne se l'était pas autorisé”), de culpabilités (“si je prends ce poste, je vais me reprocher de ne pas avoir assez de temps pour mes enfants”), de dévalorisation (“si j’accepte cette promotion, ça va finir par se voir que je ne suis pas à la hauteur) et la liste est plus longue que ces quelques lignes…

La nature a horreur du vide. En coaching, nous vérifions souvent qu’il est difficile de déconstruire sans être tenté de combler tout de suite le vide laissé par la déconstruction. Paradoxalement, il peut être intéressant de retarder le moment de la reconstruction car le bénéficiaire tire de nombreux avantages à approfondir cette phase de déconstruction. Par exemple distinguer un cas particulier (« cette femme a de l’intuition », ce qui peut être vrai) d’éventuels principes plus généraux (« toutes les femmes ont de l’intuition », ce qui a toutes les chances d’être faux) voire de stéréotypes (« l’intuition est une qualité féminine » - donc pas masculine). Par ailleurs, c’est un moment pendant lequel le travail du coach est particulièrement important. Le bénéficiaire a besoin de beaucoup de soutien, d’autorisations, de recadrages bienveillants pendant cette phase, encore plus que pendant la phase de reconstruction. 

Tout un cheminement qui lui permettra d’aller bien au-delà des limites qu’il ou elle avait préalablement posées, pour soi-même, ou pour son entourage. 

Oser voir au-delà des étiquettes, c’est ouvrir le champ des possibles et accéder à un leadership plus libre et plus authentique. Reconstruisons donc le leadership et associons ces deux élans fondamentaux au sein de nos comportements et de nos organisations.

Article écrit par Fabrice Daverio et Thérèse Lemarchand

  1. IRIS | Institut des Relations et des Intelligences Sociales. (s.d.). Définition de l’intuition. Disponible sur : https://www.iris-ic.com/definition-intuition/ ↩︎
  2. orbes France. (2024). Les compétences fondamentales en leadership à développer en priorité en 2025. Disponible sur : https://www.forbes.fr/management/les-competences-fondamentales-en-leadership-a-developper-en-priorite-en-2025/ ↩︎
  3. Forbes France. (2023). L’empathie et l’intelligence émotionnelle au cœur du leadership moderne. Disponible sur : https://www.forbes.fr/management/lempathie-et-lintelligence-emotionnelle-au-coeur-du-leadership-moderne/ ↩︎
  4. Maddyness. (2024). Mathilde Collin (Front) : "Lever de l'argent en 2022 a été l'une de nos meilleures décisions". Disponible sur : https://www.maddyness.com/2024/01/23/mathilde-collin-front-lever-de-largent-en-2022-a-ete-lune-de-nos-meilleures-decisions/ ↩︎
  5. Trust My Science. (2023). Une étude explique pourquoi les hommes ont tendance à surestimer leur intelligence. Disponible sur : https://trustmyscience.com/etude-explique-pourquoi-hommes-ont-tendance-surestimer-leur-intelligence/ ↩︎
  6. BPIfrance - Big Media. (2023). 7 personnes sur 10 sont atteintes du syndrome de l’imposteur. Disponible sur : https://bigmedia.bpifrance.fr/decryptages/7-personnes-sur-10-sont-atteintes-du-syndrome-de-limposteur ↩︎

L’entreprise a changé de visage. Elle était hier un lieu physique où les collaborateurs se retrouvaient pour accomplir une mission commune. Aujourd’hui largement dématérialisée, elle devient une entité structurée autour d’une mission, d’une organisation (organigramme, outils, process), d’une culture (son identité), de flux financiers, et des personnes qui y contribuent sans forcément en faire partie (croissance des indépendants1). Dans cette transformation, un défi persiste : comment maintenir une dynamique collective ?

collectif

🧬 L’ADN de l’entreprise moderne : Sens, Cohérence et Cohésion

Donner du sens :

On n’approfondira pas ici le désormais mythique Start with Why the Simon Sinek. Mais il reste essentiel de le rappeler : dans un environnement hybride, où le télétravail fragmente les interactions, la mission et la vision à moyen terme doivent être régulièrement rappelées. Sans cela, chacun rame dans sa propre direction. L’entreprise perd son cap et sa capacité à affronter les tempêtes qui ne manqueront pas de se lever sur le chemin de l’action.

Faciliter la cohésion :

La cohésion se construit à travers des rituels d’échange et de célébration, une confiance mutuelle fondée sur des rôles et responsabilités bien définis, une communication ouverte et transparente, ainsi qu’une collaboration dynamique.


Certaines entreprises investissent ainsi massivement dans des séminaires biannuels pour maintenir des liens forts et durable et partager l’information malgré l’éloignement

Présentiel vs Distanciel : un faux débat ? 

Cohérence : Clarifier les frontières

Avec le télétravail et les outils numériques, tout devient possible en permanence, brouillant la frontière entre vie professionnelle et personnelle. L’absence de détachement accroît le risque d’épuisement des personnes, tout en exposant l’entreprise à des menaces telles que la fuite de données, la perte de confidentialité et l’érosion de son capital stratégique.

La Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) offre des clés précieuses pour comprendre son territoire d’exercice et éviter les dérives :

🦁 Leadership et Coaching : Vers une ergonomie de la Relation

Dans ce contexte éminemment complexe, que devient le rôle essentiel du Leader ? L’autorité en entreprise est souvent mal comprise (ex. dans le monde de l’audit2). Alors qu’elle peut être comprise comme synonyme de soumission, la philosophe Hannah Arendt nous expose que l’autorité est obéissance au sein de laquelle les hommes gardent leur entière liberté. Sa disparition sape la possibilité même d’un « vivre ensemble ».

Le mot autoritas dérive du verbe augere  - augmenter. Ce que l’autorité augmente c’est la fondation, le fait de donner du poids aux décisions des Hommes.

Transmettre la responsabilité et l’autonomie permet de créer un cadre clair et porteur de sens. L’Occident a pensé la transmission comme reposant sur des explications analytiques visant une objectivité rationnelle. L’Orient a pensé la transmission comme une rencontre d’esprit à esprit, de cœur à cœur.

L’autorité et la transmission permettent au leader d’accompagner son collectif. À mesure que les relations se développent et que les situations évoluent, la rigueur, le discernement, la bienveillance l’accompagnent avec tact .

👉 Dans cet environnement, le coaching est un levier puissant :

> Le coaching individuel permet au dirigeant de mieux comprendre son mode de fonctionnement, de libérer de l’espace pour le collectif, et de mettre ses interactions en perspective des intentions visées
> Le coaching d’associés / d’un Codir renforce la synchronisation et la synergie du groupe. Il permet de gagner en sérénité et en puissance dans ses enjeux de communication, de faciliter la prise de décision et d’éviter des conflits destructeurs.
> Le coaching d’équipe améliore la dynamique de l’entreprise, la transmission de sa culture, et la coopération de pair à pair. 

💡Et vous, quel cadre posez vous et que faites-vous pour dynamiser votre collectif ?

  1. https://mainpaces.us20.list-manage.com/track/click?u=077b8422d085724465ae0aedd&id=0e6a985641&e=5dec10acf6 ↩︎
  2. It's Not Only What You Say … How Communication Style and Team Culture Affect Audit Issue Follow-Up and Auditor Performance Evaluations | The Accounting Review | American Accounting Association ↩︎

Dans un monde professionnel en constante évolution, où les enjeux stratégiques se complexifient, le coaching individuel s’impose comme un outil incontournable pour les dirigeants, cadres, et entrepreneurs en quête de transformation. Plus qu’un accompagnement, il devient un levier puissant pour développer un leadership authentique, impactant et durable.

Au sommaire :

03 Mars 2025, Collectif Mainpaces

Le coaching individuel : une révolution intérieure pour des résultats extérieurs

Le coaching individuel repose sur une approche personnalisée qui permet de travailler sur des dimensions clés du leadership : la prise de décision, la gestion des émotions, et l’affirmation de soi. Selon une étude publiée dans la Harvard Business Review1, les dirigeants ayant suivi un coaching rapportent une meilleure capacité à inspirer leurs équipes et à prendre des décisions stratégiques avec assurance.

Trois bienfaits essentiels du coaching individuel

1. Une clarté mentale accrue

Le coaching individuel offre un espace de réflexion précieux, loin des distractions du quotidien. Cela permet aux dirigeants de clarifier leurs priorités, d’identifier les zones d’amélioration et de définir des objectifs alignés avec leurs valeurs.

Une étude2 souligne que les dirigeants accompagnés par un coach déclarent se sentir mieux armés pour gérer les équipes, à prendre des décisions éclairées, et à s’adapter aux mutations du marché.

2. Un développement des compétences relationnelles

Un leadership efficace repose sur la qualité des relations. Le coaching individuel aide à améliorer la communication, à renforcer l’écoute active et à cultiver l’empathie. Ces compétences favorisent des interactions plus constructives avec les équipes et les parties prenantes.

3. Une gestion du stress optimisée

Dans des environnements où la pression est omniprésente, le coaching individuel permet de développer des stratégies pour gérer le stress et préserver son équilibre, son écologie personnelle. 

L’accompagnement inclut souvent des outils de gestion émotionnelle, comme la respiration ou la pleine conscience, qui ont prouvé leur efficacité.

Pourquoi ce coaching transforme-t-il votre leadership ?

Le coaching individuel ne se limite pas à résoudre des problématiques ponctuelles : il agit en profondeur pour aligner votre posture de leader avec vos valeurs et vos ambitions. Il s'agit d'un processus transformateur qui aide à passer d’un leadership "réactif" à un leadership "proactif".

Chez Mainpaces, nous proposons différents formats de coaching individuel, adaptés à vos besoins spécifiques, que vous soyez en début de carrière ou à un tournant stratégique. 

Pour en savoir plus, découvrez notre article : Comment choisir le bon format de coaching individuel : Executive, Start, Align ?

Le moment de franchir le cap

Investir dans un coaching individuel, c’est s’engager sur la voie de la transformation personnelle et professionnelle. Si vous aspirez à devenir un leader plus impactant, à développer des relations authentiques avec vos équipes, et à atteindre vos objectifs stratégiques, le coaching individuel est un allié incontournable.

  1. Harvard Business Review https://hbr.org/2022/10/successful-leaders-are-great-coaches ↩︎
  2. Une étude https://coachingfederation.org ↩︎





Plusieurs leaders dirigent une organisation. Il est intéressant d’identifier, de reconnaître et d'impliquer ces différents leaders pour tirer le meilleur parti de ce leadership partagé. Les leaders psychologiques ont notamment un rôle clé à jouer dans les transformations.

Vos différents chapitres :

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Leadership partagé : Rares sont les leaders qui concentrent la totalité des « pouvoirs ».

Dans une organisation, vous avez souvent un leader fondateur, parfois appelé l’Évhémère, qui jouit d’un statut particulier. Quoi qu’il advienne par la suite, il restera « LE » fondateur. Avec sa vision et ses valeurs fondamentales [2]. Si les leaders suivants veulent réussir, voire devenir à leur tour des leaders « marquants » ou « primaux » dans l’histoire de l’organisation, il leur faudra emboiter un minimum les pas du ou des fondateurs. Bernard Arnault, François Pinault ou Xavier Niel sont leaders fondateurs et leaders opérationnels en exercice. Ce cumul souvent fascine.

Les leaders primaux marquent un tournant dans une organisation. L’Oréal a été fondée par Eugène Schueller mais c’est François Dalle qui a transformé cette PME en leader mondial des cosmétiques. François Dalle est un leader « primal » du groupe L’Oréal, encore aujourd’hui. Lindsay Owen Jones après lui en est sans doute un autre. Jean-Paul Agon (Président) et Nicolas Hieronimus (Directeur Général) réussissent parce qu’ils s’inscrivent dans cette lignée tout en conduisant des transformations importantes qui font le succès renouvelé du Groupe.

Même quand une personne est leader fondateur (ou primal) et leader opérationnel en exercice, il doit partager un peu de ce leadership opérationnel, en général incarné par 3 types de leaders assez différents :

  1. Le leader responsable : la personne « nommée », qui a le titre, les honneurs, qui est sur le devant de la scène ; en fonction des contextes, il peut être Président du conseil d’administration, président de club, patron d’un journal ou directeur général de CHU…
  2. Le leader effectif : la personne qui est à la manœuvre au quotidien ; en fonction des contextes, il peut être directeur général exécutif, entraineur sélectionneur, directeur de la rédaction ou médecin à la tête d’un pôle de recherche…
  3. Le leader psychologique : toute personne dans l’organisation ayant une influence personnelle sur les membres du collectif ; par exemple une personne « historique » dans l’organisation, un leader syndical, un capitaine sur le terrain d’une équipe de sport collectif, un expert reconnu auquel le collectif se réfère…

Leadership partagé : exemples de leaders inspirants et de formes de leadership

Pour bien comprendre, prenons quelques exemples d’organisations du point de vue de leurs membres : salariés, joueurs, etc.

Un salarié de la caisse d’épargne d’Auvergne et du Limousin a un leader effectif en la personne du président du directoire, un leader responsable en la personne de la présidente du Conseil d’Orientation et de Surveillance (COS), qui contrôle la gestion assurée par le Directoire. Ce salarié peut avoir comme leader psychologique l’un des deux leaders décrits ou une autre personne de l’organisation vers laquelle il se tourne volontiers pour prendre conseil.

Un joueur de l’équipe de France de football au Mondial 2006 avait comme leader effectif le sélectionneur Raymond Domenech, comme leader responsable le président de la Fédération Française de Football (FFF) Jean-Pierre Escalettes, et comme leader psychologique Zinédine Zidane, connu pour avoir réuni l’équipe après un premier tour laborieux (La France avait fini en deuxième position derrière la Suisse en ayant gagné un seul match contre le Togo) et lui avoir demandé de suivre dorénavant ses instructions… qui ont emmené l’équipe jusqu’en finale.

Une éducatrice de la Fondation des Apprentis d’Auteuil peut avoir comme leader effectif son directeur d’établissement, comme leader responsable un membre du Comité de Direction Générale en charge des opérations (donc en charge de superviser son directeur) ou en charge des ressources humaines (donc d’elle de façon transversale). Elle peut aussi avoir comme leader psychologique la doyenne des éducatrices de son établissement, auprès de laquelle elle va régulièrement chercher des conseils et du soutien.

De même dans les organisations syndicales, aux yeux d’un militant le « patron de la confédération » (« la centrale »), n’est « que » le patron du siège, le leader responsable, celui qu’on interview dans les médias. Son vrai « chef » est le secrétaire général de sa « fédération » et nous avons vu plus d’une fois les ordres de la centrale être mollement suivis ou carrément contredits par les fédérations professionnelles.

Dans le monde des franchisés (Intermarché, Krys, etc.), « le siège » exerce un leadership responsable, il est force de proposition non décisionnaire sur bien des sujets. Les « vrais patrons », ce sont les franchisés, les leaders effectifs dans leur franchise respective.

Revenons à l’exemple de Xavier Niel. Nul doute que chez Illiad, même s’il n’est pas le seul à diriger, il est le leader responsable ET effectif du Groupe. Il incarne Free, jusque dans le ton de la communication et des vœux provocateurs pour l’année 2022. En même temps, Xavier Niel n’est sans doute pas le leader psychologique d’un certain nombre de salariés tout simplement parce tout collectif est libre de choisir son leader psychologique. Souvent ce choix se fait assez « naturellement » et souvent « inconsciemment ».

Dans une acception plus générale, beaucoup d’influenceurs sur les réseaux sociaux sont des leaders psychologiques pour leurs communautés de « followers ».

Les leaders psychologiques sont clés dans les transformations menées par les organisations

Pourquoi insistons-nous sur ces leaders psychologiques, parfois difficiles à détecter dans les organisations ou sur les réseaux ? Tout simplement parce qu’ils sont clés dans le cadre des transformations menées par les organisations. Impliqués, ces leaders psychologiques favorisent le changement. Ignorés, ils le freinent, voire le bloquent.

C’est pourquoi il vaut mieux partir du principe que le leadership est partagé, passer un peu de temps à identifier les différents leaders d’une organisation afin de les reconnaître, les écouter et les impliquer.

Trouver votre leadership

Pour en finir avec les idées reçues sur le leadership, aucun leader n’est une « huile » parce qu’il sait prendre, seul, des décisions rapides, fracassantes et lumineuses ; un leader est respecté quand il prend une décision éclairée par un collectif qui a pu s’exprimer pleinement, via un processus remontant ou une gouvernance bien pensés.

Décider, c'est notre rôle. Une organisation où les décisions peuvent être rapides et de haute qualité se structure. Décider s'apprend, s'affine. Appréhender la complexité, accepter une prise de risque et de ne pas toujours maîtriser le temps, comprendre l'influence des biais cognitifs et des émotions, être responsable et accepter les conséquence de ses choix sont autant d'éléments clés qui peuvent être accompagnés en coaching intégratif. Il permet de disposer d'un effet miroir, de feedbacks trop rares à haut niveau, de comprendre où se situent ses points forts et comment les utiliser au mieux au sein d'une organisation robuste, de lever des freins, d'apprendre de nouvelles techniques. "Moi en mieux" pourrait être l'objectif quotidien du leader, car son impact sur l'entreprise et la société sont majeurs.

Heureusement que les leaders ne sont pas tous des meneurs dominants, sinon nous irions tout droit à l’affrontement et à la destruction de valeur, ce qui se constate malheureusement de façon radicale dans certains Conseils d'Administration… Si un leader a manifestement du charisme, considérons simplement qu’il existe plusieurs façons d’avoir du charisme, avec une palette nuancée de manifestations, d'autant plus convaincantes qu'elles sont authentiques, alignées avec sa personnalité profonde. Moins d'énergie pour lutter contre ce que l'on est vraiment, c'est plus d'énergie pour l'action et pour fédérer une équipe, une entreprise, tout un mouvement.

Vive la complémentarité des leaders et bienvenue au leadership partagé !

[1] Pour nous guider dans notre description du leadership partagé, nous nous inspirés du chapitre 7 « L’autorité du groupe » de Structure et Dynamique des organisations et des groupes d’Eric Berne (Les Editions d’Analyse transactionnelle), ouvrage de référence de la « Théorie Organisationnelle de Berne », parfois appelée « Le système helvétique ».

[2] Voir le concept de "source"

Dans notre épisode #23 de Leading, IA générative et temps long, nous avons vu que les bouleversements rapides du monde entraînent des dysfonctionnements dans nos modes de fonctionnement largement automatisés, et imposent des changements adaptatifs. Une étude publiée post-covid1  souligne que le rôle du / de la PDG et son rapport au temps est essentiel dans la préparation et l'adaptation de l’entreprise à l'adversité. Quel est ce temps si crucial dont on  parle ?

Gestion du temps : passé, présent, futur 

Des recherches récentes2 indiquent que l'attention temporelle des chefs d'entreprise (le degré d'attention au passé, au présent et à l'avenir) est un prédicteur essentiel des résultats stratégiques. Embrasser cognitivement le passé et l'avenir en même temps permettrait de s’engager davantage dans le changement stratégique. 

Sans passé, pas d’avenir donc ? Nous le voyons tous les jours en coaching, la fluidité de passage entre ces différents moments est essentielle pour déployer un projet d’entreprise et un projet de vie. Certaines personnes bloquées dans le passé n’arrivent pas à avancer et se réinventer, quand d’autres, projetées dans le futur, n’ont pas d’appuis pour consolider leurs décisions, et flottent dans l’incertitude, le doute ou l’anxiété. 

temps futur

Gestion du temps : temps courts, temps longs

Dans notre bilan leadership LeaderPaces, nous mettons en évidence 3 temps essentiels : le temps de la construction, le temps de la décision, le temps de l’opportunité : , nous mettons en évidence 3 temps essentiels : le temps de la construction, le temps de la décision, le temps de l’opportunité : 

Ce temps de la construction est de plus en plus mal vécu dans notre société avide d’immédiateté. Et pourtant, ce temps de maturation (d’une décision, d’un projet, d’une nouveauté, d’une rencontre) est incompressible et apparaît dans tous les modèles de changement : c’est la phase 2 d’incubation du processus créatif selon Graham Wallas3, c’est la phase de maturation qui fait suite à la phase d’errance dans la la roue du changement de Hudson4. 

Le temps du coaching est un temps de maturation, nécessaire pour réorganiser ses priorités et devenir auteur de sa vie. 3 mois, 5 mois, 9 mois, selon les enjeux et la typologie du changement la durée de nos programmes d’accompagnement va varier. Les grands changements personnels et organisationnels impliquent des temps de maturation plus longs. Comme le dit le sage adage, 9 femmes n’ont jamais fait un bébé en un mois 🙂 

Gestion du temps : temps et temporalités

“ Seuls 17% des cadres interrogés se sont déclarés satisfaits avec leurs performances “ . Dans les entreprises financières, la gestion du temps est cruciale en raison du stress élevé et de la concurrence intense du secteur. L’étude réalisée par des chercheurs des universités de Guangzhou et de Macao5 a mis en évidence que “ le morcellement des temporalités, ainsi que les multiples tâches qui empêchent le cadre de consacrer son temps principal à sa mission, semblent conduire à une vision fragmentée de l'activité, dans laquelle l'accomplissement devient invisible. “ 

Une autre étude6 met en évidence ce lien direct entre temporalités (durée, rythmes, horaires) du temps de travail, accomplissement professionnel et priorisation de la vie privée :

“ La pression temporelle et le stress créent les conditions d’une perte de maîtrise des temporalités. La prise sur le travail diminue. Les valeurs attribuées aux temporalités de la vie privée se renforcent. Les activités comme le mail, les réunions rajoutent aux difficultés d’accomplir sa mission. Bref les conditions de travail des professionnels se dégradent par les temporalités, rendant ainsi plus difficile le déploiement des capacités et des performances. “

coaching exécutif

La charge mentale, enjeu majeur aujourd’hui, est un problème de temporalité. Penser simultanément à la maison, à notre travail, aux notifications de communications en cours une quantité de données à traiter non acceptables par notre cerveau. Vivre l’instant présent et décaler ce qui n’a pas à être traité l’instant présent permet de ne pas se laisser déborder par ce flot d’informations non hiérarchisées.

Gestion du temps : on peut partitionner son temps mais pas une personne. 

La disponibilité permanente est une manière de ne plus rien maîtriser : c’est l’absence de repos, l’absence de vision, l’absence d’écoute et de discernement. 

Le temps est avec l’énergie notre matière première. Il y a le temps des horloges, celui qu’on interroge dans l’action et le temps intérieur. Ce temps intérieur est une temporalité à découvrir. Savoir identifier ces différents temps et naviguer entre eux est une grande source de créativité et de sérénité.  

De nombreuses pratiques venues d’Orient (arts martiaux, ikebana, méditation, yoga…) sont avant tout des techniques de recentrement. Développer sa conscience, ses facultés de recentrement, d’attention, de concentration s’apprend et c’est un des objectifs du coaching génératif. Peu à peu émerge un centre « autonome » à partir duquel peut se développer ce Flow si bien identifié par Mihály Csíkszentmihályi7.

 « Le temps ne respecte pas ce que l’on fait sans lui » Savoir attendre, se montrer patient, maturer, guetter les signes, accueillir l’inconnu, bref prendre son temps, permet paradoxalement de faire beaucoup plus de choses dans une journée en utilisant beaucoup moins d’énergie. 

Le coaching génératif, dans sa dimension existentielle, permet au bénéficiaire de s’inscrire dans les jalons de ce temps élastique tout en gardant une vraie dynamique émotionnelle qui lui permet de se projeter en cohérence dans l’action.

  1. ↩︎
  2. ↩︎
  3. https://nospensees.fr/les-quatre-phases-du-processus-creatif-selon-graham-wallas/ ↩︎
  4. https://www.lja.fr/fiches-pratiques/management-et-rh/la-roue-de-hudson-un-outil-efficace-pour-accompagner-le-changement-527815.php ↩︎
  5. https://www.proquest.com/openview/7e27bcce6bc9e21abfce9d8fc9ea1e0f/1?pq-origsite=gscholar&cbl=4380457 ↩︎
  6. https://hal.science/hal-00942161v1/file/2012%20Publi%20aruc3.pdf ↩︎
  7. https://fr.wikipedia.org/wiki/Mih%C3%A1ly_Cs%C3%ADkszentmih%C3%A1lyi ↩︎

Bulle philo #6 - partie 2

En tant que dirigeant, vous jonglez en permanence entre urgences, objectifs et contraintes de planning. Le temps est une ressource précieuse, mais aussi une source de pression constante. Comment mieux l’apprivoiser pour en faire un allié plutôt qu’un adversaire ?

Dans la première partie de cet article, nous avons exploré la distinction entre le temps mesuré et la durée vécue, et mis en lumière un paradoxe frappant : à force de vouloir optimiser chaque instant, nous avons parfois l’impression que le temps nous échappe encore plus.

Mais alors, comment retrouver une relation plus sereine au temps ? La musique, la rêverie et la philosophie nous offrent des pistes inspirantes. À travers les réflexions de Vladimir Jankélévitch sur le pouvoir de la musique, de Jean-Jacques Rousseau sur l’art de la rêverie et d’Épicure sur la pleine présence au moment présent, découvrons trois expériences qui permettent de mieux habiter le temps… et d’y puiser un nouveau souffle.

3 expériences pour mieux vivre le temps qui passe :

Expérience 1 : Le temps à travers la musique avec Vladmir Jankélévich 🎷

Jankélévitch (1903-1985) part d’un constat : Il est impossible de dompter le temps : il est irréversible. Le temps est ce dont on ne peut inverser le cours. De ce fait, tout ce qu'il reste, ce sont les souvenirs.

Le sentiment qui exprime notre impuissance face à l'irréversible, c'est la nostalgie : l'état de tristesse causé par l'éloignement de notre vie passée, de nos manières d'êtres antérieures…

Si la musique est un art du temps, elle parait donc au départ nous rattacher à notre douleur, à notre faiblesse… Par exemple, une chanson est plus que tout autre chose capable de nous replonger dans une période donnée. J’entends cette musique et je me revoie à 20 ans, avec tels amis… Le pouvoir des musiques tristes est extrêmement puissant. Mais en même temps, la musique nous enchante. C’est une expérience esthétisée de la nostalgie.

La nostalgie provoquée par la musique n'est pas une mélancolie indolente et éteinte pour Jankélévitch. Même si celle-ci nous ramène à des souvenirs passés, la nostalgie éveillée par la musique est en même temps une nostalgie qui nous ramène à notre propre existence et à ce que nous sommes, à la fois dans le passé et dans le moment présent : une mélodie pénétrante poétise alors notre présent.  

C'est précisément en cela que la musique nous charme. C'est parce qu'elle est l'expérience qui permet le mieux de pénétrer cet instant enchanteur. Elle est ce qui porte à sa plus haute intensité « l'apparition-disparition de l'instant. »

le temps à travers l'expérience musicale

C'est pourquoi, le moment musical permet la plus particulière et la plus considérable expérience de temps.

En nous faisant entrer en entière adéquation avec la temporalité, la musique nous donne le droit d'oublier cette irréversibilité si accablante lorsqu'elle n'est pas embellie.

💡 En coaching génératif Mainpaces, lors de votre premier rendez-vous d'exploration nous parcourons ce qui constitue pour vous des ressources. L'esthétique et l'artistique font partie des environnements abordés. Ils développent cette capacité sensible à traverser les notions de temps, d'espace, de justesse, de discernement...

Expérience 2 : Le temps de la rêverie avec J.J. Rousseau 🌃

Rousseau a expérimenté, avant les romantiques, l’expérience du retrait au monde et  la solitude. Il a été persécuté et a décidé de se retirer de la société des Lumières pour entrer dans un monde de rêves et d’imagination.  « Je suis cent fois plus heureux dans ma solitude que je ne pourrais l’être en vivant avec eux ».

Il fait ainsi l’expérience d’une véritable retraite qui le transporte hors de l’état d’être social, vers un autre monde : c’est « l’autre côté du miroir ». Désormais, en entreprenant ses rêveries, Rousseau n’écoute que sa vie intérieure. Il entre dans un  monde caractérisé par une liberté absolue, où son esprit peut vagabonder.

Ce qu’il faut comprendre, c’est que n’étant plus soumis à aucun impératif moral ou social, il s’accorde avec le monde tel qu’il est réellement.

Cette fusion totale entre son moi et le cosmos résulte de la contemplation de la nature. En effet, sa passion profonde pour la botanique et la nature, traduite par l’harmonie qu’il montre entre ses sentiments et le paysage, a favorisé sa prise de conscience : elle lui permet de communier avec le « grand tout ». Il retrouve par la botanique et la nature sa vraie personnalité, et plus largement, la vraie personnalité de l’homme : en s’écartant du monde, il renoue avec cette pureté originelle qu’il avait perdue.

La rêverie rousseauiste est le lieu de l’abolition du rapport avec l’espace et le temps. Détaché des devoirs extérieurs, il entre là « où le présent dure toujours sans néanmoins marquer sa durée ». C’est une adéquation entre le moi et le monde de l’homme selon la nature : 

« Ces heures de solitude et de méditation sont les seules de la journée où je sois pleinement moi et à moi sans diversion, sans obstacle, et où je puisse véritablement dire être ce que la nature a voulu ». 

J.J Rousseau

Il est intéressant de faire le lien avec les études actuelles sur les bienfaits du contact avec la nature, sur le nombre de stages de randonnées, de treks, de yoga ou de Qi Qong dans la nature… Le monde, violent, rapide, intense, tumultueux donne parfois envie d’un retour aux sources. Ces instants de contemplation semblent être des pauses, des vacances, des retraites, mais elles mettent en avant une intensité dans le présent grâce à la pleine conscience de la nature qui nous entoure, plus précisément, de notre place dans ce grand TOUT.

💡 Chez Mainpaces, nous cultivons cette capacité à prendre un temps pour soi, à méditer, à ouvrir son esprit à des dimensions spirituelles et métaphysiques plus vastes qui nourrissent profondément notre quotidien, même professionnel.

Ici et maintenant : Le temps présent, Le recours aux philosophes grecs 👇

Vivre en accord avec la nature, c’est aussi le précepte d’Epicure, dans La Lettre à Ménécée1 . Mais la nature chez les Grecs n’est pas tout à fait celle décrite par JJ Rousseau au siècle des Lumières. Un petit décryptage s’impose !

L’épicurien vit au présent, ce qui ne signifie pas qu’il se vautre dans les plaisirs du sexe, de la gourmandise ou de la paresse comme le laisserait penser l’adjectif qu’on emploie dans le langage courant (« c’est un épicurien »).

Il pratique un hédonisme raisonné, qui exige au contraire rigueur et effort. Cette philosophie pose que nos souffrances viennent non pas de la réalité elle-même, mais de l’idée que nous nous en faisons. L’objectif est donc de se libérer de ces pensées trompeuses, en s’en remettant à l’essentiel, à ce qui ne trompe pas : la nature.

Vivre le moment présent revient ainsi à vivre conformément à la nature en réinvestissant son corps, en l’écoutant et en suivant ses penchants pour les « plaisirs simples et nécessaires ».

Dans la Lettre à Ménécée, Épicure définit la philosophie comme une pratique visant à améliorer la santé de l’âme, invite à rechercher les causes qui produisent le bonheur, ainsi que les principes du « bien-vivre ». Il déclare que la mort n’est rien, puisque toute sensation négative s’éteint avec la mort : la crainte de la mort est sans objet, il nous faut instaurer un juste rapport au temps. Si l’on passe son temps à craindre de mourir, on passe à côté de sa vie.

Il établit une classification des désirs entre les désirs (naturels et vains) et au sein des désirs naturels, les désirs naturels nécessaires (pour le bonheur (ataraxie), pour la tranquillité du corps (absence de douleur physique), pour la vie (sommeil, alimentation) et les désirs uniquement « naturels ».

Il appelle à trouver un état stable de vie heureuse et agréable, fondé à la fois sur le plaisir raisonnable et sur l’acceptation d’un certain niveau de souffrance, en particulier s’il est inévitable. Il appelle à se contenter de ce que l’on a, ou du strict nécessaire, c’est-à-dire de ce qui permet d’assouvir ses besoins basiques dans une sorte de sobriété sereine, loin de toute jouissance déréglée.

Cela amène à la grande distinction entre ce qui dépend de nous et ce qui ne dépend pas de nous.

Sur ce qui ne dépend pas de nous, nous n’avons aucune prise. Il faut donc accepter, lâcher prise et se focaliser sur ce qui dépend de nous, ce sur quoi nous pouvons agir.

Ce qu’on appelle savamment le tetrapharmakon : le quadruple remède d’Épicure

  1. Les dieux ne sont pas à craindre,
  2. La mort n’est pas à craindre,
  3. On peut atteindre le bonheur,
  4. On peut supprimer la douleur.

Elle rappelle les Quatre Nobles Vérités du Bouddhisme : la souffrance, les causes de la souffrance, la possibilité de faire cesser cette souffrance, ainsi que le chemin qui mène à l’extinction de la souffrance…

💡 Voilà une lecture puissante et qui fait du bien ! Si cette distinction entre ce qui dépend de nous et ce qui ne dépend pas de nous est source de bonheur, elle est également essentielle pour concentrer notre énergie et notre capacité à agir sur ce qui relève de notre champ d'influence.

Conclusion

Le coaching génératif Mainpaces nous amène par son approche globale à élargir les sens et la conscience pour mieux vivre nos responsabilités en cohérence avec les ressources qui nous nourrissent. Que ces trois expériences vous invitent à dilater le temps et à l'habiter pleinement.

Expériences philosophiques proposées par Camille Prost,

Docteure en philosophie et Personne Ressource Mainpaces

  1. Lettre à Ménécée : texte intégral - Épicure et le bonheur ↩︎

Gestion du risque en entreprise : Le risque est partout et impose de la lucidité.

Le risque est au cœur de la vie et de l’avenir. Ce qui est passé n’est plus risqué, une fois décédée une personne ne risque plus de mourir. Le figé est sans risque, l’organique, le génératif est risqué. La création est un risque énorme : le risque d’échouer, de ne pas convenir, d’être plagié, de plagier sans s’en rendre compte, de choquer, de déplaire, d’être rejeté, incompris, ruiné (Bernard Palissy et son émail, les artistes maudits, etc.). Il s’agit donc d’apprendre à faire avec le risque, au risque sinon certain de s’épuiser, ou de s’arrêter net : “A trop museler sa monture, on risque de se retrouver enfourchant un cheval de bois.” Dris Chraibi. 

Cet article développe les ingrédients nécessaires à une analyse de risque, ce que représente la conscience du risque, et enfin les stratégies de "coping" permettant de faire avec le risque.

Gestion du risque en entreprise : leadership et analyse de risque

Deux paramètres ressortent d’une analyse de risque : la façon dont on le mesure ou le perçoit, et la façon dont on vit avec, dont on le gère.

1. La mesure du risque implique de vérifier sur quoi il porte, et d’identifier sa probabilité d'occurrence

Risque = intensité d’un mal x sa probabilité d'occurrence (aléa)

Il s’agit donc pour identifier un risque d’analyser s’il porte par exemple sur une vie humaine ou une sur une casse matérielle, et de lui attribuer une valeur relative. Certains risques sont plus difficiles à dimensionner que d’autres. Au sujet des risques liés au développement de l’IA générative, le risque de perte de liberté, bien qu’identifié, est complexe à mesurer. Des décisions ont néanmoins été prises pour le prévenir, et le choix réalisé dans le cas de l’IA Act [1] a été de classifier les différentes formes d’IA en IA interdites (risque inacceptable), IA à haut risque, et les autres, qui échappent en grande partie à la réglementation.

De manière générale, on a tendance à surestimer les risques de petite et de moyenne intensité mais à forte fréquence (ce sont ceux que l’on voit) par rapport aux risques à forte intensité mais à faible fréquence. Ainsi au niveau domestique le risque de feu reste sous-estimé, et le risque météo (fera-t-il beau pour mes vacances ?) peut nous sembler plus important que le risque climatique. 

La perception de la valeur du risque est très teintée par notre histoire personnelle. On le voit par exemple en capital risque, où le risque de liquidation d’une entreprise est une règle vu de l’investisseur (le taux d’échec des start-ups est compris entre 60% à 90% [2]), et une catastrophe vu de l’entrepreneur. La perception de la valeur du risque en occurrence et en intensité sera également liée à la durée de la vie humaine, à la mémoire collective, et à la capacité de rebond. 

2. La gestion du risque intègre toutes les décisions que l’on prend à titre personnel ou matériel pour “faire avec”

Le risque est une décision permanente, dans laquelle entrent les questions d’éthique, de valeurs, de coûts, et de contexte. La connaissance du risque n’est pas suffisante pour le régler, il y a la façon dont on le perçoit intimement, ce qui nous pousse à agir, et les ressources à notre disposition. 

Gérer le risque est une question fondamentale de lucidité. Cela impose accepter que le risque existe, et de mettre en place un mouvement de changement, une stratégie adaptative qui évoluera avec la situation. La question sera alors d’installer les protections à sa disposition, et d’anticiper ce que l’on fera si le risque se produit pour y être préparé.

Comme le dit un ami marin naviguant dans les zones rocheuses de Bretagne, “qui va lentement tape doucement”. Dans ce cas précis, ralentir est la stratégie choisie. Elle ne supprimera pas les récifs, mais permettra à la fois de mieux observer les roches affleurantes et de faciliter l’évitement, et si on devait les cogner, de minimiser la casse. 

Gestion du risque en entreprise : la conscience du risque est un enjeu en soi

Nous voyons souvent en coaching des personnes qui ont peur de changer un comportement car cela comporte un risque. A titre d’exemple “ briller comporte le risque d’être jalousé par les autres “. Mais la personne concernée dans ce cas 1. ne mesure pas le risque de ne pas le faire (rester dans l’ombre, ne pas être vue, être écrasée ou oubliée…) 2. ne perçoit pas que son appréhension du risque impacte son comportement de manière inconsciente et se mue en certitude de problème, c'est-à-dire une probabilité d'occurrence proche de 100%.

Le coaching facilite la mise en perspective et l’approfondissement qui permet de tirer les fils d’une situation bloquée. Plusieurs approches seront utiles pour sortir de cette inertie, diminuer le risque, et permettre de meilleures décisions :

Questionner ses croyances : pourquoi j’appréhende ce risque ? sur quoi je me base? comment je sais que ce risque existe? 

Revenir au contexte : Souvent les bénéficiaires des coachings généralisent le risque. Or si l’on reprend l’exemple précédent, il est possible que dans certaines situations il y ait un risque à briller (être jalousé/e par les autres) et que dans d’autres ce ne soit pas du tout le cas. Le fait de caractériser le risque dans un contexte précis diminue globalement l’idée que la personne se fait du risque, et permet d’identifier les contextes dans lesquels la peur liée au risque est salutaire. 

Les questions associées du coach peuvent être : 

“Dans quels contextes ce risque existe et dans quels contextes il n’existe pas ?

“Quel risque y a t–il à bouger ?”

“Quel risque y a-t-il à ne pas bouger ?”

“Quel est le risque le plus important ? Bouger ou ne pas bouger ?”

Identifier l’existence d’un risque : Dans d’autres situations, le bénéficiaire peut foncer tête baissée sans prendre conscience des risques potentiels. Là, le travail du coach peut consister à vérifier s’il y a un risque dont le bénéficiaire n’aurait pas conscience.

Les questions associées pourront être : 

“Que risquez-vous à réussir ?” “À atteindre votre objectif ?” 

Ces questions seront assez complémentaires de “Quels bénéfices avez-vous à échouer ?”

Gestion du risque en entreprise : développer sa lucidité repose sur des stratégies de “coping” 

Le schéma en référence dessine une chronologie de l’appréhension du risque et de la façon dont il peut être géré d’un point de vue personnel. Lazarus et Folkman [3] définissent le “coping” comme “l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux toujours changeants que déploie l’individu pour répondre à des demandes internes et/ou externes spécifiques, évaluées comme très fortes et dépassant ses ressources adaptatives”. Plus simplement, les stratégies de coping sont une réponse psychologique pour gérer le stress. 

Gestion du en risque entreprise
Approche transactionnelle du stress de Lazarus et Folkman (1984)

Dans le cas de la gestion du risque, elles permettront de développer des pensées ou des comportements adaptés pour faire face à la tension générée par l’incertitude et la peur de l'occurrence possible d’une épreuve pouvant engendrer un préjudice.

Le problème, les émotions, et le support social

Les chercheurs [4] distinguent trois catégories de coping :

Appréhender le risque de façon clairvoyante permettra de maintenir notre énergie créative, d’éviter l’épuisement de nos ressources, et de développer notre capacité de rebond. La stratégie d’adaptation déployée au niveau du problème est souvent privilégiée dans nos sociétés cartésiennes. Il est grand temps d’y intégrer des stratégies développées au niveau personnel et interpersonnel ! Améliorer les stratégies de bien-être, diminuer les stratégies d’évitement, passer de la résignation - déresponsabilisation à la modification choisie de la situation, et passer de l’acharnement au lâcher-prise dans les dimensions non contrôlables, seront autant d’ingrédients à introduire dans notre plan d’action pour accompagner un progrès durable.

Le coaching génératif, avec son approche globale, permet de mettre en perspective les enjeux du système et ses enjeux personnels, et d'accompagner le déploiement de ces trois stratégies de façon coordonnée. 

Le collectif Mainpaces

[1] IA Act : https://artificialintelligenceact.eu/fr/

[2] Taux d’échec des start-ups est compris entre 60% à 90% : https://tool-advisor.fr/blog/chiffres-startup-francaise/

[3] Lazarus et Folkman : https://www.cairn.info/risques-psychosociaux-et-qualite-de-vie-au-travail--9782100781447-page-119.htm

[4] 3 catégories de coping : https://y2cp.com/pdf/publications/lucie-cote/ameliorer-ses-strategies-de-coping-pour-affronter-le-stress-au-travail.pdf

👨‍💻 Comment passer outre la déferlante de l’IA générative (GenAI) ? Fondé en mai 2023, le français Mistral AI est près de surperformer Chat GPT d’Open AI qui nous a époustouflé l’an passé. Méta et Simplon annoncent vouloir initier 30.000 français à l’IA générative. Le 8 mars, Sébastien Lecornu (Min. des armées) annonce que la France va consacrer 2 Mds€ d'ici à 2030 à la création d'une "intelligence artificielle en matière de défense". Le 14 Mars 5 Mds€ pour placer la France à la pointe de l’IA. Les annonces se suivent et semblent ne plus avoir de limites. Qu’est-ce que cela dit de nous, et quelles sont les questions que l’on a envie de se poser à ce stade ?

 IA générative et choix éthiques

🗣️ Quel changement radical d'interface ! Un auditoire réagit difficilement à une forme rigide et sévère de langage. La GenAi crée un langage qui suit les codes de la communication humaine. Depuis le temps que l'humanité cherche un interlocuteur qui nous comprenne vraiment, cette similarité crée une connexion instantanée avec l’outil. Cette ressemblance implique-t-elle pour autant que la machine est notre alliée ? En quoi porterait-elle un objectif bienveillant ? 

L’IA générative reste aujourd’hui un outil, construit par l’Homme, et largement utilisé au service de la compétition entre humains. Sa puissance induit un risque intrinsèque pour les structures quelles qu’elles soient. L’épisode des faux vocaux de Joe Biden l'a récemment illustré pour la démocratie en Amérique. La confiance reste la clé pour une adoption massive de l’IA générative, et cela impose une appropriation approfondie, et un cadre éthique.

 IA générative et travail

💼 Le travail est ce que l’on fait réellement. Il diffère ainsi considérablement de l'emploi, et va bien au-delà d'être simplement un élément de la production. Il est profondément physique, caractérisé par des rythmes, des cadences, des interactions entre métiers et outils, ainsi que par la manière dont nous utilisons notre corps. Il est simultanément intrinsèquement social, formé par les relations entre individus, les choix qui contribuent à notre épanouissement personnel, et notre rôle dans la construction du monde qui nous entoure.

L'intégration de l'IA Générative nous invite à examiner de plus près la connexion entre le travail, les métiers, les compétences et l'emploi, dans une perspective d'évolution dynamique. Il existe une tension entre le remplacement et le renforcement des collaborateurs. De nouvelles compétences doivent être développées, telles que la capacité à prompter, l’analyse des données générées… Nous avons tendance à surestimer le remplacement et à sous-estimer la complémentarité dans la richesse que nous pouvons tirer de tous ces outils. Cela soulève une question de choix sociétal, à approfondir à la lumière des rapports successifs qui sortent sur le sujet : que pouvons-nous faire avec la GenAI, et que choisissons-nous effectivement de faire ?

 IA générative et sécurité 

💻 De nos jours, insérer dans son prompt des informations de son organisation constitue une fuite de données, représentant une faille en matière de confidentialité. Il est nécessaire de prendre en compte l'évolution exponentielle des capacités des IA en matière de recoupement de données et d'identification des systèmes, des individus et des entités auxquels elles sont liées. Une fois que ces données sont divulguées, nous perdons le contrôle sur leur utilisation ultérieure. Dans un contexte marqué par hausse croissante de la cybercriminalité, quelles règles appliquer, et comment mesurer la valeur ajoutée de l’utilisation de l’outil, vs le coût du risque d’une telle faille ? 

 IA générative et environnement

⚡ Luc Julia, l’inventeur de SIRI, insiste sur ce point :  la puissance de l'IA générative repose sur plus de données (x 2.000 vs le machine learning), et plus de puissance de calcul. “ Si aujourd’hui on faisait autant de requêtes sur ChatGPT 4.0 qu’on le fait sur Google, il n’y aurait pas assez d’énergie dans le monde pour répondre à cette demande ”. Quelles sont d’un point de vue environnemental les limites à (se) poser à l‘usage de l’IA générative ? Intégrer une évaluation a priori des trajectoires d'impact d'un projet IA est un enjeu de vision.

 IA générative et décision

🧠 L’IA parviendra-t-elle à penser ? La question reste posée, mais ce que l’on sait aujourd’hui est que notre pensée a la particularité d’être arrimée à notre corps. Si on délègue aux machines le fait de penser, de décider, de choisir, on perd l'entraînement, comme celui de la mémorisation, ou de la spatialisation. Il y a un temps cellulaire, qui est celui de la construction de notre pensée tenant compte de toutes les perceptions qu’elle emporte avec elle. Perdre cet espace qui existe “entre le stimulus et la réponse” comme le souligne Victor Frankl, n'est-il pas un risque pour notre liberté ?

IA générative et leadership

Un regard croisé avec le coaching génératif

🤔 Utiliser l'IA générative, c'est un peu comme se plonger dans des conversations qui suscitent davantage de questions, transformant ainsi notre rôle en celui d'investigateurs. L'IA générative nous aide à questionner et à réfléchir, s'inscrivant ainsi dans un changement culturel dont le coaching fait partie. Peut-on alors envisager d'automatiser cette approche d'aide au discernement ?

Les bouleversements rapides du monde entraînent des dysfonctionnements dans nos modes de fonctionnement largement automatisés, et imposent des changements adaptatifs. Ces enjeux de transformation incluent la perception d’incertitudes et d’intuitions, qui demeurent des capacités exclusivement humaines. Nous les colorons de nos émotions, de nos peurs, des ressentis, et des « croyances » que l’on a pu construire sur notre chemin de vie. Tous ces éléments constituent notre unicité, notre singularité, et la place que l'on se façonne.

Lors des séances de coaching, l'approche systémique et intuitive du coach transcende une quelconque logique programmée. Il crée avec son bénéficiaire un espace génératif empreint d’attention, d’ancrage, et de lien, qui lui permet ainsi d'être pleinement présent avec la personne à l’endroit où elle se trouve, qui l’autorise à exprimer ses émotions, qui l’amène à retrouver son centre, et facilite la transformation. Il n'y a pas d’outil standard, il n’y a que ceux qui correspondent à l’individu à un moment précis, en fonction de son histoire, de ses réactions subtiles, de ses mouvements corporels, de ses silences et de ses hésitations. Le coaching génératif est une approche hyper sur-mesure qui explore les problématiques prioritaires en tenant compte de toutes les facettes du bénéficiaire, et des répercussions d'un domaine de sa vie sur un autre.

La conscience est une expérience informative et intégrée. Dans ce champ de conscience partagée, le coaching génératif représente un gain de temps considérable par rapport à l’infinité possible de questions sans intégration. Le coaching génératif favorise l'émergence de solutions nouvelles pour la personne, qui constituent un véritable changement de paradigme. 

L’humain doit être une finalité et pas un moyen

🤝 L'IA ne remplacera pas toute forme de collaboration humaine. Son impact sur la gestion du changement reste largement hypothétique à ce stade. Les solutions les plus efficaces émergent de la synergie entre l'humain et la technologie, où l'intention prime sur la capacité. Posséder un couteau ne signifie pas forcément choisir de l'utiliser pour blesser, de même que posséder un pouvoir technologique ne signifie pas nécessairement opter pour son développement. Il est crucial de recentrer le choix et le discernement au cœur de nos actions. En identifiant les obstacles, nous pouvons déterminer les zones où nous pouvons progresser en sécurité. Comme le souligne Eric Salobir, président de la Human Technology Foundation, il nous incombe de hisser la société au niveau où nous souhaitons qu'elle soit.

Article rédigé par le collectif Mainpaces, mars 2024

extrait de la newsletter Mainpaces - Leading #23 | 🤖 IA générative et temps long

Dans un monde professionnel en constante évolution, où les attentes sont de plus en plus élevées, la capacité à exceller devient une compétence clé. Mais qu’est-ce qui distingue les performeurs d’exception ? Ce n’est pas seulement leur talent ou leur expertise, mais aussi leur capacité à mobiliser leurs ressources intérieures, à s’adapter aux défis, à conserver leur détermination et à durer. C’est ici que le coaching individuel peut faire toute la différence.

Au sommaire :

01 Octobre 2023, Collectif Mainpaces

Développer un mental de performance durable avec le coaching individuel

Être un bon performeur ne se résume pas à atteindre des objectifs : c’est un état d’esprit. Le coaching individuel permet d’adopter une mentalité orientée vers la croissance, en aidant à :

Selon un rapport publié par The Institute of Coaching1, plus de 70 % des personnes ayant suivi un coaching individuel rapportent une amélioration significative de leurs performances professionnelles et personnelles.

Les piliers d’un performeur d’exception grâce au coaching individuel 

Pour exceller de manière durable, il est essentiel de s’appuyer sur quatre piliers fondamentaux :

  1. La clarté mentale : Prendre des décisions rapides et alignées grâce à une meilleure gestion des priorités, une capacité à prendre de la hauteur, à faire preuve de curiosité, à discerner dans la complexité.

  1. La résilience émotionnelle : Apprendre à rebondir après un échec et à gérer la pression. Savoir avec cela développer sa sensibilité pour comprendre ce qui se joue et le réguler, mieux comprendre ses interlocuteurs, adapter sa posture et interagir avec eux.

  1. La maîtrise du temps : Maximiser son efficacité en identifiant et en éliminant les distractions inutiles. Savoir détendre le temps, faire du temps son allié. Faire preuve de patience dans les moments de construction, de présence et d'ouverture pour saisir les opportunités. Aller chercher l'état de Flow.

  1. L’apprentissage continu : S’engager dans un développement personnel permanent pour rester compétitif et s'adapter au monde en changement. Avoir une bonne conscience de son énergie, savoir se ressourcer et maintenir un état d'équilibre.

L’impact concret du coaching individuel

L’histoire de Paul, un entrepreneur dans le secteur technologique, illustre bien ce que le coaching peut accomplir. Submergé par la croissance rapide de son entreprise, il peinait à rester concentré et à prioriser ses tâches.

Durant ces cinq mois de coaching, Paul a restructuré son emploi du temps, appris à déléguer efficacement et développé des stratégies pour mettre le poids du corps et son énergie vers les projets les plus importants.

Sa capacité à reprendre son rôle de leader a renforcé son intérêt pour son métier. Cela lui a également réouvert une capacité de création et de relation plus humaine avec ses collaborateurs. Cette posture à l'énergie renouvelée cascade sur toute l’entreprise et ses résultats.

Explorez votre potentiel avec le coaching individuel Mainpaces

Le coaching individuel2 est bien plus qu’un outil : c’est un levier pour atteindre les sommets que vous visez, sans vous épuiser. Êtes-vous prêt à transformer votre potentiel en performance exceptionnelle ?

Prochaine étape : découvrez dans notre prochain article 3 bienfaits du coaching individuel : pourquoi il transforme votre leadership

  1. The Institute of Coaching. "The Science Behind Coaching Effectiveness." https://instituteofcoaching.org ↩︎
  2. Forbes. "7 Ways Coaching Can Unlock Leadership Potential." https://www.forbes.com/ ↩︎








Le coaching exécutif, en offrant un accompagnement personnalisé aux dirigeants et cadres, ouvre la voie à des améliorations significatives tant sur le plan personnel que professionnel. Mainpaces, leader dans le domaine du coaching exécutif, propose des parcours sur mesure pour répondre aux besoins spécifiques des professionnels. Cet article explore les avantages du coaching exécutif, en s'appuyant sur les ressources et les méthodologies proposées par Mainpaces.

Développement personnel et professionnel avec le coaching exécutif

L'un des principaux avantages du coaching exécutif Mainpaces est le développement professionnel et personnel simultané qu'il permet. Le coaching exécutif aide les individus à identifier et à exploiter leur plein potentiel. Il permet de développer des aptitudes clés en leadership, de renforcer la prise de décision, et d'améliorer la gestion du temps et des ressources. En outre, il offre un espace sécurisé pour la réflexion personnelle, répondant à la solitude du dirigeant, et favorisant une meilleure compréhension de soi, de ses interactions, et une clarification de ses objectifs professionnels en cohérence avec ses valeurs profondes.

Nous observons systématiquement les interactions entre les deux sphères professionnelles et personnelles. Nous les acceptons donc comme telles, et partons du de là : de vous, de vos besoins, de votre dynamique personnelle et ce qui constitue le chemin que vous tracez.

Le coaching génératif 

Mainpaces propose une approche unique du coaching exécutif, nommée "coaching génératif", qui se concentre sur la capacité à développer son alignement et sa conscience, et facilite la capacité à évoluer en synchronisation avec les enjeux auxquels la personne est confrontée, à changer de représentations, à créer et innover, dans une grande écologie personnelle.

Cette approche pluridisciplinaire inspirée de l’accompagnement des sportifs de haut niveau et nourri des neurosciences intègre le corps, l’esprit et le cœur, sans se focaliser uniquement sur notre cerveau.

Elle libère la capacité des dirigeants à explorer de nouvelles façons de penser et d'agir dans leur environnement professionnel, pour développer des stratégies durables et éthiques. Le coaching génératif est particulièrement efficace pour déployer tout le potentiel de ses ressources propres pour s’accomplir pleinement, dépasser les épreuves de la vie, et gérer le changement de manière proactive.

Amélioration de la communication et des relations interpersonnelles

Un autre avantage significatif du coaching exécutif est l'amélioration de la communication et des relations interpersonnelles. Le coaching aide à développer une communication plus efficace, claire et convaincante, essentielle dans la gestion d'équipes et la négociation avec les parties prenantes. Il favorise également une meilleure compréhension et gestion des dynamiques relationnelles, ce qui est crucial pour le maintien d'un environnement de travail harmonieux et productif.

En coaching génératif, une attention particulière sera portée sur les freins émotionnels, les automatismes qui nous submergent et impactent de façon inadaptée nos paroles et nos comportements. Mal comprises, les émotions peuvent être une grande source de fatigue et de conflits. Il est essentiel d’apprendre à les reconnaître, d’entendre les messages qu’elles nous communiquent, et d’adapter ses manières d’agir.

coaching exécutif

Augmentation qualitative de la performance et croissance

Le coaching exécutif a un impact direct sur la performance et le progrès dans les organisations. En travaillant sur des aspects tels que la gestion du stress, l'équilibre vie professionnelle/vie privée et la motivation, les dirigeants sont mieux équipés pour relever les défis quotidiens et accompagner les besoins stratégiques et opérationnels de leur entreprise123 de manière plus efficiente. 

Une nouvelle forme de performance devient alors possible et peut ainsi se répercuter dans l’entreprise, plus écologique, plus respectueuse des personnes et de la vitalité de nos écosystèmes, plus heureuse. 

Elle prendra en compte les besoins de ressourcement, ce qui donne envie, ce qui crée le lien, ce qui responsabilise pleinement, ce qui engendre et nourrit le mouvement, et le développement d’une capacité d’adaptation sécurisante sur le long terme. Elle accompagne la croissance qualitative des personnes physiques, et de l’entreprise personne morale.

Aller de l'avant avec le coaching exécutif de Mainpaces

En conclusion, le coaching exécutif est un chemin continu de progrès et d’amélioration, qui accompagne le développement personnel et professionnel, et la performance organisationnelle, dans une approche consciente de l’état des ressources disponibles, et attentive au déploiement du plein potentiel des personnes et des projets. 

Que vous soyez un dirigeant cherchant à progresser dans un monde en permanente transformation, ou une entreprise souhaitant investir dans le développement de vos cadres à potentiel, Mainpaces propose des solutions adaptées. 

Pour en savoir plus sur les offres et les parcours de coaching exécutif disponibles, visitez Mainpaces.com/offre.

  1. ↩︎
  2. ↩︎
  3. ↩︎

Le coaching génératif est une véritable révolution dans la manière de développer les compétences de leadership. Dans un environnement professionnel qui change à une vitesse exponentielle, et dans lequel l’anxiété devient palpable, le coaching exécutif offre un appui concret pour aider les leaders à s'adapter et à exceller avec justesse. 

Regardons de plus près comment le coaching génératif, le renforcement du leadership féminin, et les approches de leadership partagé, peuvent transformer la manière dont nous dirigeons et gérons nos équipes.

Le coaching génératif pour les leaders de demain

Le coaching génératif ne se contente pas de vous donner des réponses toutes faites, c’est une démarche d’amélioration continue qui vous aide à voir les choses sous un nouvel angle, et à trouver vos propres solutions. 

On voit ce que peut donner une IA générative lorsque le jeu de données qu’on lui injecte est biaisé, et le risque que cela représente en termes de désinformation. C’est la même chose pour nous, en beaucoup plus sophistiqué. Les difficultés naissent de nos automatismes, de nos conditionnements, de nos représentations figées et biais cognitifs qui nous amènent à avoir des comportements inadaptés dans certaines situations. La peur d’échouer, notre image sociale, notre éducation, des idées préconçues qui nous ont aidées à grandir et qui n’évoluent pas avec nos situations professionnelles… Plus les situations se complexifient, plus ces automatismes sont stressables. Plus le jeu de données est fermé, plus notre intelligence tourne en boucle et ne s’adapte plus au monde qui l’entoure.

Le coaching génératif s’appuie sur l’alignement et la conscience. Il permet aux leaders de développer leur perception, de mieux poser leur intention, de déployer de nouvelles manières d’agir. Admettre de ne pas tout savoir demande du courage. Le coaching génératif accompagne les leaders à penser de manière créative, essentielle pour résoudre des situations dont la complexité est galopante, à discerner, et à tracer une voie de croissance spécifique et durable dans un marché concurrentiel. 

Le coaching génératif est une exploration guidée de soi, et du monde. Cette approche aide les leaders à comprendre leurs motivations profondes, les mécanismes qui les agissent, et à s’ouvrir à leur dimension spirituelle, pour réaliser des changements durables dans leur comportement professionnel et personnel​​1, et déployer avec écologie de nouvelles idées et stratégies durables en cohérence avec leurs valeurs. 

Le leadership au féminin : plus qu'une question de parité

Le coaching exécutif joue un rôle important pour les femmes qui se déploient dans leur aventure entrepreneuriale ou montent dans la hiérarchie de la structure. Il ne s'agit pas seulement de simple parité hommes-femmes, il s’agit de reconnaître et de valoriser les qualités uniques que les femmes apportent à la table, d’intégrer d’autres manières de regarder le monde, les clients, les collaborateurs, d’équilibrer les rapports de force, de moduler les prises de parole… Il y a autant de leaderships que de femmes et d’hommes qui l’exercent, mais les représentations ont la peau dure et les projections qui sont envoyées sur les personnes, les portes qui se ferment, les analogies historiques, créent des freins2 qui limitent l’accès des femmes au pouvoir et aux postes à responsabilité, au détriment de la performance et de l’équilibre des organisations.

coaching exécutif

Le coaching accompagne ces enjeux, et aide les femmes leaders à développer leur style de leadership et la confiance qu’elles déploient en elles en accord avec leurs ambitions.  Être visibles, aller sur les métiers stratégiques, faire du réseau et acquérir des réflexes utiles et partagés, changer de schémas comportementaux, être alignées, autant de sujets clés qui permettront aux femmes leaders d’affirmer son style, leur identité professionnelle, et surmonter les obstacles spécifiques comme les stéréotypes de genre. L'idée est de créer un environnement où le leadership féminin peut s'épanouir et influencer positivement les organisations.

Leaders complémentaires et leadership partagé : l’avenir du travail en équipe

Oubliez l'image du PDG solitaire à la barre du navire. Aujourd'hui, il s'agit de leadership partagé, où les responsabilités et les idées sont réparties au sein d'une équipe. Cela signifie valoriser les compétences et les perspectives diverses, favorisant une prise de décision plus équilibrée et innovante. 

Le coaching exécutif aide les leaders à adopter cette approche collaborative, en les formant à être plus ouverts, à se regarder ce qui se joue en métaposition, à déléguer efficacement, et à tirer le meilleur parti de leur équipe et des leaderships complémentaires.

Le coaching exécutif, un investissement pour l'avenir

Investir dans le coaching exécutif, c'est se donner les moyens de devenir un leader plus agile, plus puissant, plus inclusif, plus conscient. Mainpaces “accompagne les dirigeants à devenir meilleurs, pour eux-même, et pour le monde”. C’est notre Raison d'être.

Que vous soyez un dirigeant expérimenté ou un manager en croissance, le coaching exécutif peut transformer votre manière de diriger, éclairer vos décisions, améliorer les conséquences de vos actions, et avoir un impact significatif sur votre croissance et celle de votre organisation.

Mainpaces offre un éventail de ressources et de programmes. Visitez Mainpaces pour découvrir comment le coaching exécutif peut enrichir votre parcours professionnel, et avec lui votre projet de vie.

  1.  Wang, Q. et al. (2021) ‘The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of contemporary psychologically informed coaching approaches’, Journal of Work-Applied Management, 14(1), pp. 77–101. Available at: https://doi.org/10.1108/JWAM-04-2021-0030. ↩︎
  2. Isabelle Barth - Harvard Business Review France (no date) HBR France. Available at: https://www.hbrfrance.fr/experts/isabelle-barth. ↩︎

Le coaching individuel est bien plus qu’un simple accompagnement : c’est une véritable clé pour révéler et exploiter tout votre potentiel. Chez Mainpaces, nous croyons que chaque individu possède des ressources inexploitées qui, une fois révélées, peuvent transformer non seulement une carrière, mais aussi une vie entière.

Au sommaire :

09 Juin 2023, Collectif Mainpaces

Qu'est-ce que le coaching individuel ?

Le coaching individuel est une démarche structurée où un coach accompagne une personne dans l’atteinte de ses objectifs spécifiques. Cela peut inclure le développement du leadership, l’amélioration des compétences relationnelles, la gestion du stress ou encore la préparation à une nouvelle prise de fonction.

Selon une étude menée par l’International Coaching Federation (ICF)1, 86 % des entreprises ayant investi dans le coaching individuel constatent un retour sur investissement important, notamment en termes d'amélioration des performances des employés et de satisfaction professionnelle.

Prenons l’exemple d’Anne, directrice commerciale dans une PME en pleine croissance. Malgré ses succès, elle se sentait bloquée, manquant de temps et de clarté pour prendre des décisions stratégiques. Après six mois de coaching individuel, elle a appris à mieux prioriser ses tâches et à équilibrer sa vie personnelle et professionnelle, améliorant ainsi sa productivité.

Les bénéfices du coaching individuel

Les avantages du coaching individuel sont multiples :

Intégrer le coaching individuel dans votre parcours professionnel

Investir dans un coaching individuel, c’est choisir de se donner les moyens d’atteindre ses objectifs et de réaliser son plein potentiel. Que vous soyez cadre dirigeant, entrepreneur ou directeur, le coaching individuel vous offre un espace de réflexion et de développement.

Pour en savoir plus, lisez Coaching Individuel vs Coaching d'Équipe : Quelle Approche pour Maximiser le Potentiel ?

  1. International Coaching Federation https://coachingfederation.org/app/uploads/2017/12/2016ICFGlobalCoachingStudy_ExecutiveSummary-2.pdf ↩︎
  2. Harvard Business Review https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach ↩︎








Leadership et Valeurs : une histoire de compromis ?


Sommes nous tous des mercenaires déloyaux ? C’est la question que pose Jacques Attali dans les Echos [1]. Il y analyse une apologie de la liberté de nos sociétés contemporaines, qui présente comme atout “une formidable incitation au changement, à la découverte, à la création, à l'innovation, au progrès”, et comme limite, une absence de respect des acquis qui  “empêche de construire quoi que ce soit de durable”. “Aussi, la société la freine-t-elle en dressant devant elle deux obstacles : un obstacle juridique (le contrat) et un obstacle moral (la loyauté)...”. 

La morale réfère à un ensemble de valeurs, qui sont des points de repères et des bornes de comportement, de pensées et d’actions, qui nous motivent profondément et facilitent la décision. Cet impact sur les décisions quotidiennes est rarement conscient, c'est l'importance relative des multiples valeurs concurrentes qui guident toute action ou attitude, c'est-à-dire les compromis entre les valeurs.

Valeurs : systèmes et référentiels

🌏 La théorie des valeurs universelles de Schwartz [2] identifie 10 valeurs interculturelles, qui répondent aux exigences universelles de l'existence humaine auxquelles les gens doivent faire face : les besoins des individus en tant qu'organismes biologiques, les exigences de l'interaction sociale coordonnée, et les besoins de survie et de bien-être des groupes.

Le moteur initial est la connaissance de soi, qui suivra des niveaux logiques représentés dans la pyramide de Dilts [3] . Monter et descendre dans la pyramide permettra d’aller vers son chemin d’accomplissement. Les valeurs feront la spécificité, la singularité de l’individu, elles constitueront un caractère au sens professionnel et personnel. 

👫 Au sein de l’entreprise, les valeurs définissent un territoire commun qui viendra rassembler les individus qui la composent. Elles se déclineront à travers des rythmes et rituels, une organisation, une culture. La culture d’une organisation passée au filtre de l’Analyse Transactionnelle, et plus précisément de la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) [4], fera également apparaître différents niveaux :

Souvent, nous identifions les éléments de la culture “parent” de l'organisation, alors que les éléments” adultes” (formels ou informels) et les éléments “enfants” non écrits sont puissamment à l'œuvre au quotidien.

Se connecter à ses valeurs pour déployer son leadership

🫶 Il s’agit d’identifier les valeurs qui nous semblent essentielles, de les rendre personnelles, et de comprendre que certaines s’opposent. La cohérence avec ses valeurs, qui induira une diminution des conflits internes, sera un signe de maturité de l'organisation et des personnes qui la compose.  
Le coaching permet de le révéler grâce à une prise de conscience et une autonomisation.“Pour les entrepreneurs, ce qui compte c’est une colonne vertébrale extrêmement alignée et solide sur sa mission, y compris dans ses grains de folie.”  L’alignement et la capacité à transgresser de l’entrepreneur seront les signes d’une flexibilité psychologique [5] s’appuyant sur des valeurs solidement enracinées. 
 

🔲 En entreprise, poser les valeurs est la première étape, c’est l'intention, le cadre, la direction. Tout le sens de l’effort sera ensuite pour chacun de ses contributeurs de s’en rapprocher le plus possible, et d’ajuster ses comportements, les offres, et les process.  
 

🕊️ Mener un projet en s’appuyant sur les valeurs de l’entreprise, du collectif ou de la somme des individus, augmente les chances de succès du projet. Encore faut-il identifier dans le cadre du projet les valeurs qui sont à l'œuvre. Tout est question de contexte, et on fait souvent l’expérience que les conflits de valeurs sont plus invisibles que visibles. Pour certains projets, il conviendra de s’appuyer sur la culture “adulte” de l'organisation, pour d’autres sur la culture “parent” ou “enfant” et parfois sur une savante combinatoire. Ce sera tout l’objet d’un coaching : identifier les valeurs à l'œuvre dans un système donné, définir le “match” organisation / valeurs en fonction du projet. 

Des valeurs pour réussir


Les valeurs dans l’absolu ne servent pas à grand-chose. C’est pour cela que vous avez (reconnaissez-le 😉) au moins une fois dans votre vie levé les yeux au ciel en découvrant les valeurs de votre organisation. Alors que vous l’avez vécu plus d’une fois, les mêmes valeurs effectivement à l'œuvre dans un système donné sont extrêmement fédératrices et motivantes. Elles représentent l'incarnation du leadership au quotidien.

“Notre système de valeurs est ce dont nous avons fondamentalement besoin pour avancer” A. Robbins. Cette représentation unifiée permet que nos réalisations prennent tout leur sens, à un niveau profond inconscient, et donc puissant. C’est un socle sur lequel s’appuyer pour permettre la réussite dans la durée.

Article rédigé par le collectif Mainpaces, mai 2023

extrait de la newsletter Mainpaces - Leading #14 | 🐒 Ma valeur ou mes valeurs ?

[1] Jacques Attali dans les Echos : https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/sommes-nous-tous-des-mercenaires-deloyaux-1940972

[2] La théorie des valeurs universelles de Schwartz : https://www.youtube.com/watch?v=eJzFxr7pIZw

[3] La pyramide de Dilts : https://fr.wikipedia.org/wiki/Niveaux_logiques

[4] Théorie Organisationnelle de Berne : https://www.cairn.info/revue-actualites-en-analyse-transactionnelle-2017-3-page-13.htm

[5] Flexibilité psychologique : https://www.researchgate.net/figure/The-psychological-flexibility-model-Source-Adapted-from-the-ACT-ADVISOR-measure-by_fig1_260409886